Làm chủ bản thân
Quản lý bản thân (phần 1)
Có người nói rằng, muốn quản lý người khác, trước hết chúng ta phải có khả năng quản
lý chính mình. Theo Peter Drucker, quản lý bản thân có nghĩa là học cách phát triển
chính bản thân chúng ta. Chúng ta phải định vị bản thân tại nơi mà chúng ta có thể đóng
góp nhiều nhất cho tổ chức và cộng đồng. Bài viết của ông về việc quản lý bản thân
từng được chọn là bài viết hay nhất năm 1999 của tạp chí Havard Business Review.
Thành công trong nền kinh tế tri thức chỉ
đến với những người biết rõ bản thân họ -
những mặt mạnh, những giá trị của họ, và
cách tốt nhất mà họ có thể làm việc.
Chúng ta đang sống trong một kỉ nguyên
của những cơ hội chưa từng có trong lịch
sử. Nếu bạn có hoài bão hoặc trí thông
minh, bạn có thể đạt đến đỉnh cao trong
chuyên môn mà bạn đã chọn, bất chấp
điểm mốc mà bạn đã xuất phát.
Nhưng cơ hội đi kèm với trách nhiệm. Các
công ty trong thời đại ngày nay không
quản lý công việc của nhân viên, những
công nhân trí thức phải biết cách trở thành
nhà quản lý của chính mình một cách hiệu
quả. Điều đó phụ thuộc vào bạn có tìm cho
mình một vị trí, có biết khi nào thì nên thay
đổi công việc, làm việc tận tâm và năng suất trong suốt cuộc đời làm việc có thể kéo dài đến
hơn 50 năm. Để làm tốt những việc trên, bạn cần có sự hiểu biết sâu sắc về bản thân - không
chỉ các sở trường và sở đoản mà cả cách bạn học tập, cách bạn làm việc với những người
khác, những giá trị của bạn, và nơi mà con có thể đóng góp nhiều nhất. Bởi vì chỉ khi bạn có
thể vận dụng những khả năng của mình, bạn mới có thể đạt được thành công xuất sắc thật sự.
Lịch sử thuộc về những người thành công - một Napoleon, một Da Vinci, một Mozart - họ luôn
biết cách quản lý bản thân. Nói chung, chính điều đó đã khiến họ trở thành những người thành
công vĩ đại. Nhưng họ là những trường hợp ngoại lệ hiếm có, họ quá khác thường cả về tài
năng và những thành tựu đạt được để có thể xếp họ vào ranh giới của những con người bình
thường. Hiện nay, hầu hểt chúng ta, kể cả những người có khả năng khiêm tốn nhất, đều phải
học cách quản lý bản thân. Chúng ta sẽ phải học cách phát triển bản thân. Chúng ta sẽ phải
học cách định vị nơi nào chúng ta có thể đóng góp nhiều nhất. Và chúng ta phải luôn giữ được
sự linh hoạt và tận tâm trong suốt 50 năm làm việc, điều này có nghĩa là biết làm thế nào và khi
nào phải thay đổi công việc chúng ta đang làm.
Những điểm mạnh của tôi là gì?
Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng họ biết mình có khả năng làm tốt cái gì. Họ thường xuyên sai
lầm. Thường thì, mọi người biết họ giỏi ở cái gì, và thậm chí sau đó nhiều người sai hơn là
đúng. Một người chỉ có thể thực hiện từ điểm mạnh của mình. Họ không thể xây dựng cách
thực hiện từ những điểm yếu. Trong lịch sử, con nguời có ít nhu cầu biết về điểm mạnh của họ.
Một người khi sinh ra đã được sắp sẵn một vị trí, và vị trí đó trong chuỗi dây chuyền lao động:
con của một người nông dân thì sẽ là một nông dân; con gái của một thợ thủ công sẽ là vợ của
một thợ thủ công, và cứ thế tiếp diễn. Nhưng thời đại ngày nay con người có nhiều sự lựa
chọn. Chúng ta biết những mặt mạnh của mình để có thể nhận thức được chúng ta thuộc về
nơi nào.
Peter Drucker
Cách duy nhất để khám phá sức mạnh của bạn là qua phân tích những thông tin phản hồi. Bất
cứ khi nào bạn phải ra một quyết định hay một hành động quan trọng, hãy viết ra những gì bạn
mong muốn sẽ xảy ra. Chín hay mười hai tháng sau, so sánh kết quả thực sự so với mong
muốn của bạn trong quá khứ.
Tôi đã thực hành biện pháp này từ 15 đến 20 năm nay, và mỗi khi tôi thực hiện biện pháp này,
tôi đều phải ngạc nhiên. Phân tích thông tin phản hồi đã chứng minh cho tôi thấy rằng tôi có sự
thấu hiểu trực giác với những người làm trong lĩnh vực kĩ thuật, dù rằng họ là những kĩ sư, kế
toán viên hay nhà nghiên cứu thị trường. Biện pháp này cũng chứng minh rằng tôi không hùa
theo đa số.
Phân tích thông tin phản hồi chẳng có gì mới mẻ cả. Biện pháp này được phát minh khoảng thế
kỷ 14 bởi một nhà thần học người Đức không mấy tiếng tăm và 150 năm sau, được phân tích
một cách ngẫu nhiên bởi John Calvin và Ignatius của vùng Loyola. Cả hai người đã tích hợp
phương pháp này trong thực hành thực hiện bởi những người theo sau. Trên thực tế, chính
việc tập trung phân tích hành động và kết quả của thói quen phân tích phản hồi giải thích tại
sao những tổ chức do hai người đàn ông này sáng lập, nhà thờ Calvinist và dòng tu Jesuit, đã
thống trị của Châu Âu trong suốt 30 năm.
Hãy thực hành bền bỉ, phương pháp đơn giản này sẽ chỉ cho bạn thấy đâu là những điểm
mạnh của mình chỉ trong khoảng thời gian khá ngắn, có lẽ 2 hoặc 3 năm. Đây chính là điều
quan trọng nhất bạn nên biết. Phương pháp này sẽ chỉ cho bạn rằng bạn đang làm cái gì và
thất bại khi làm cái gì đã ngăn cản bạn có được những ích lợi cao nhất trong khả năng. Biện
pháp này cũng chỉ ra bạn đặc biệt không có khả năng ở lĩnh vực nào. Và cuối cùng, nó cũng chỉ
ra lĩnh vực nào bạn chẳng có khả năng và do đó không thể tiếp tục với lĩnh vực đó.
Một vài gợi ý hành động sau khi quá trình phân tích thông tin phản hồi. Đầu tiên và quan trọng
nhất là hãy tập trung vào những mặt mạnh của mình. Hãy đặt bản thân vào những nơi bạn có
thể phát huy tối đa kết quả.
Thứ hai, hãy làm việc để cải thiện những điểm mạnh của mình hơn nữa. Những phân tích sẽ
nhanh chóng cho biết chỗ nào bạn cần cải thiện các kỹ năng hoặc đòi hỏi thêm các kỹ năng
mới. Biện pháp này còn chỉ ra những thiếu sót trong kiến thức của bạn và những kiến thức đó
thường có thể tiếp tục được bổ sung thêm. Tài năng toán học là bẩm sinh, nhưng tất cả mọi
người đều có thể học lượng giác.
Thứ ba, hãy tìm ra nơi nào mà sự tự mãn về tri thức đang khiến bạn không thể nhận ra sự ngu
dốt của mình và hãy vượt qua sự tự mãn đó. Có quá nhiều người - đặc biệt là những chuyên
gia trong lĩnh vực của mình - coi thường những tri thức thuộc ngành khác hoặc họ tin rằng kiến
thức uyên thâm trong một lĩnh vực có thể thay thế cho tri thức ở các lĩnh vực khác. Ví dụ như
những kĩ sư hàng đầu có xu hướng tự hào khi mình chẳng biết một chút nào về con người. Họ
tin rằng, con người là sinh vật quá vô tổ chức đối với trí tuệ kĩ thuật. Ngược lại, những chuyên
gia nguồn nhân lực lại tự hào về bản thân khi họ chẳng biết gì về kế toán cơ bản hoặc những
phương pháp định lượng. Nhưng tự hào về sự ngu dốt của mình là tự lừa phỉnh mình mà thôi.
Hãy tích luỹ những kỹ năng và kiến thức bạn cần để nhận thức một cách đầy đủ nhất những
điểm mạnh của bạn.
Việc sửa chữa những thói quen xấu của bạn - những việc bạn làm hoặc làm nhưng thất bại đã
ngăn cản sự hiệu quả và thành công của bạn - cũng quan trọng không kém. Những thói quen
xấu này sẽ nhanh chóng bị phát hiện trong thông tin phản hồi. Ví dụ như, một nhà hoạch định
có thể nhận ra dự án tuyệt hảo của mình thất bại bởi vì anh ta không theo dõi dự án một cách
toàn diện. Giống như nhiều người xuất sắc khác, anh ta tin rằng với ý tưởng người ta có thể
dời non lấp bể. Nhưng chính máy ủi đất mới dịch chuyển được núi, những ý tưởng chỉ ra nơi
nào xe ủi đất nên đến làm việc. Nhà hoạch định này phải biết rằng công việc còn chưa xong khi
kế hoạch chưa hoàn thành. Anh ta phải tìm ra người sẽ thực hiện kế hoạch và giải thích kế
hoạch cho người mới. Anh ta phải thích nghi và thay đổi kế hoạch trong quá trình thực tế. Và
cuối cùng, anh ta phải quyết định khi nào thì nên dừng việc thực thi dự án.
Đồng thời, phân thích thông tin phản hồi cũng cho thấy khi nào vấn đề này thiếu một cách thức
ứng xử thích hợp để xử lý. Cách thức ứng xử là dầu bôi trơn cho cả một tổ chức. Quy luật tự
nhiên là ma sát sẽ xuất hiện khi hai vật thể đang chuyển động tiếp xúc với nhau. Cách ứng xử -
đơn giản như nói “làm ơn” và “cảm ơn” và việc nhớ tên một người hay hỏi thăm gia đình người
đó - làm cho hai người có thể làm việc chung với nhau và liệu rằng họ có ưa người kia hay
không. Những cá nhân xuất sắc, đặc biệt là những cá nhân trẻ xuất sắc, thường không hiểu
điều này. Nếu như các phân tích chỉ ra rằng khi công việc đòi hỏi sự hợp tác với người khác, ai
đó xuất sắc nhưng thất bại hết lần này đến lần khác, thì rất có thể đâu đó thiếu đi sự nhã nhặn,
thiếu đi một cách ứng xử đúng mực.
Việc so sánh mục tiêu bạn hy vọng với kết quả thực tế cũng chỉ ra cái gì không nên làm. Chúng
ta đều có vô số những lĩnh vực mà chúng ta không có khả năng hay kỹ năng hoặc thậm chí
chẳng có cơ hội trở thành một người trung bình trong lĩnh vực đó. Trong những lĩnh vực này,
một cá nhân - đặc biệt trong trường hợp một công nhân tri thức - không nên nhận làm. Một
người nên nỗ lực càng ít càng tốt khi cố cải thiện những lĩnh vực mà mình chẳng có khả năng.
Việc cải thiện từ yếu kém lên hạng trung bình làm tiêu tốn nhiều năng lượng và khối lượng
công việc lớn hơn nhiều việc cải thiện khả năng làm việc tốt nhất của bạn lên hạng xuất sắc.
Tuy nhiên vẫn có nhiều người - đặc biệt là hầu hết các giáo viên và hầu hết các tổ chức - tập
trung vào biến những người hạng yếu kém trong một lĩnh vực nào đó lên hạng trung bình. Thay
vào đó năng lượng, các nguồn lực và thời gian nên được đầu tư biến một người có khả năng
thành một ngôi sao chói sáng trong lĩnh vực của họ.
Tôi thực hiện bằng cách nào?
Điều ngạc nhiên là hầu như không ai biết cách thức họ làm việc. Thực tế, hầu hết chúng ta
thậm chí còn không biết rằng những người khác nhau thì cách họ thực thi công việc cũng khác
nhau. Quá nhiều người làm việc theo cách không phải của họ, và điều đó hầu như chắc chắn
không mang lại kết quả nào cả. Đối với những công nhân tri thức, “Tôi thực hiện bằng cách
nào?” có lẽ còn quan trọng hơn cả câu hỏi “điểm mạnh của tôi là gì?”
Cũng giống như những điểm mạnh của một cá nhân, cách thức mà một cá nhân thực hiện cũng
là độc nhất vô nhị. Đó là vấn đề cá tính. Liệu rằng cá tính có được do tự nhiên hay do nuôi dạy,
thì ta đều có thể chắc chắn rằng cá tính cũng đã được hình thành rất lâu trước khi chúng ta bắt
đầu làm việc. Và cách thức cá nhân hành động cũng giống như việc cá nhân có khả năng hay
không có khả năng làm gì đã được xác định từ trước. Cách thức một người hành động có thể
thay đổi đôi chút nhưng cách thức đó không có khả năng thay đổi hoàn toàn một cách dễ dàng.
Giống như việc con người đạt được thành công khi họ làm cái họ làm cái mà họ có thể làm tốt,
họ cũng sẽ thành công khi làm việc theo cách mà họ có thể hành động tốt nhất. Một vài đặc
điểm tính cách thông thường sẽ quyết định cách thức một người hành động.
Quản lý bản thân (phần 2)
Theo Peter Drucker, chúng ta phải định vị bản
thân tại nơi mà chúng ta có thể đóng góp nhiều
nhất cho tổ chức và cộng đồng. Phần tiếp theo
của bài viết về việc quản lý bản thân từng được
chọn là bài viết hay nhất năm 1999 trên tạp chí
Havard Business Review.
Tôi là một người học theo phương pháp đọc hay
phương pháp nghe?
Điều đầu tiên nên biết là bạn là người theo phương
pháp đọc hay phương pháp nghe. Quá ít người biết
họ là người theo phương pháp đọc, nghe hay một số
hiếm người là cả hai. Thậm chí số lượng người còn ít ỏi hơn khi họ có thể xác định mình thuộc
nhóm nào. Một số ví dụ sau sẽ chỉ ra sự thiếu hiểu biết này có thể gây hậu qủa tai hại ra sao.
Khi Dwight Eisenhower là Tổng chỉ huy của lực lượng quân Đồng minh ở Châu Âu, ông ta là
“người tình của báo chí”. Các cuộc họp báo của ông được biết đến rộng rãi vì phong cách của
ông - tướng Eisenhower thể hiện một khả năng kiểm soát hoàn hảo những những câu hỏi ông
được hỏi, và ông có thể miêu tả một tình huống hay giải thích một chính sách trong 2 hay 3 từ
hoa mỹ và những câu tao nhã. Mười năm sau, cũng chính người phóng viên đã từng ngưỡng
mộ Eisenhower đã công khai khinh thường Tổng thống Eisenhower. Họ phàn nàn Eisenhower
chẳng bao giờ trả lời được câu hỏi nào, mà chỉ nói lung tung không dứt về một chủ đề nào đó.
Và những phóng viên liên tục chế giễu ông vì làm hỏng cả tiếng Anh với những câu trả lời
không mạch lạc và sai ngữ pháp.
Eisenhower hiển nhiên không biết ông ta là một người theo phương pháp đọc hay theo phương
pháp nghe. Khi ông ta là Tổng chỉ huy ở Châu Âu, những người trợ giúp cho ông phải chắc
chắn rằng mỗi câu hỏi của cuộc họp báo sẽ được trình bày bằng văn bản ít nhất một tiếng rưỡi
trước khi cuộc họp bắt đầu. Khi đó Eisenhower hoàn toàn làm chủ tình thế. Khi ông ta trở thành
Tổng thống, ông ta đã vượt qua hai người theo phương pháp nghe, Franklin D.Roosevelt và
Harry Truman. Cả hai người đàn ông này đều biết mình là những người theo phương pháp
nghe và cả hai đều thích những cuộc họp báo công khai cho tất cả mọi người. Eisenhower có lẽ
cảm thấy ông ta phải làm cái mà hai người tiền nhiệm của mình đã làm. Và kết quả là ông ta
chưa bao giờ nghe được câu hỏi đặt ra của các phóng viên. Eisenhower vẫn chưa phải ví dụ
điển hình nhất cho trường hợp ai không phải là người biết cách nghe.
Một vài năm sau, Lyndon Johnson huỷ hoại chức vị Tổng thống của mình, chủ yếu là do ông ta
không biết mình là một người theo phương pháp nghe. John Kennedy, người tiền nhiệm của
Johnson là một theo phương pháp đọc, người đã kết hợp được một nhóm xuất chúng những
người theo phương pháp viết làm trợ lý cho mình. Những người này đảm bảo chắc chắn là họ
sẽ viết cho Kennedy trước khi thảo luận trực tiếp về những thứ cần thiết. Johnson vẫn giữ
những người này trong đội ngũ của mình - và họ vẫn tiếp tục viết. Hiển nhiên là ông ta chẳng
bao giờ hiểu một từ lẻ trong số những thứ mà đội trợ lý viết. Tuy nhiên, với tư cách là một
thượng nghị sĩ, Johnson vẫn vượt lên trên, vì những người trong quốc hội cần thiết phải là
những người biết cách nghe.
Rất ít người theo phương pháp nghe lại có thể biến mình thành một người có khả năng đọc -
và cũng đúng trong trường hợp ngược lại. Những người theo phương pháp nghe mà cố theo
cách của người theo phương pháp đọc sẽ cũng chịu chung số phận như Lyndon Johnson,
trong khi những người theo phương pháp đọc lại cố gắng trở thành một người theo phương
pháp nghe sẽ chịu số phận giống như Dwight Eisenhower. Họ sẽ không thể hành động cũng
như đạt được kết quả gì.
Tôi học tập theo phương pháp nào?
Điều quan trọng thứ hai để biết cách một người hành động là tìm hiểu cách họ học tập. Rất
nhiều học giả hàng đầu - Winston Churchill là một ví dụ điển hình về việc học hành kém cỏi ở
trường. Những người như vậy thường có ký ức trường học là nơi tra tấn. Tuy nhiên rất ít bạn
đồng trang lứa với họ suy nghĩ như vậy. Họ có thể không thích trường học lắm, nhưng điều tồi
tệ nhất mà họ phải chịu đựng là sự buồn chán. Điều này được giải thích theo một quy luật
những học giả này không học bằng cách lắng nghe và đọc. Họ học bằng cách viết. Bởi vì
trường học không cho phép họ học theo cách này nên họ bị điểm kém.
Người ta tổ chức trường học khắp mọi nơi trên một giả thiết là chỉ có một cách duy nhất để học
và đó là cách chung cho tất cả mọi người. Việc bị bắt học theo cách mà trường học dạy là địa
ngục cho những sinh viên học theo cách khác cách mà họ được dạy. Trên thực tế, có khoảng
nửa tá cách học khác nhau.
Có những người giống như Churchill học bằng cách viết ra. Một số người học bằng những ký
tự phong phú. Ví như Beethoven để lại số lượng bản phác thảo khổng lồ, tuy nhiên ông lại nói
ông chưa bao giờ thực sự nhìn vào những bản phác thảo này khi ông sáng tác. Khi được hỏi
tại sao ông ta lại làm vậy, các tài liệu ghi lại ông đã trả lời: “Nếu tôi không viết những thứ mình
nghĩ ra ngay lập tức, tôi sẽ quên ngay. Nếu tôi để những ý tưởng của mình vào một sổ bản
thảo, tôi sẽ không bao giờ quên chúng và tôi cũng chẳng phải xem lại chúng lần thứ hai”. Một
vài người học bằng cách hành động, một số khác lại học bằng cách tự lắng nghe bản thân
mình nói.
Tôi biết một tổng giám đốc người đã biến một công việc kinh doanh gia đình quy mô nhỏ và
trung bình thành một công ty dẫn đầu trong ngành là một người học theo bằng cách nói. Ông ta
có thói quen triệu tập cả hội đồng cấp cao trong công ty vào văn phòng mình một lần một tuần,
sau đó ông diễn thuyết với họ trong 2 hay 3 tiếng đồng hồ. Ông ta sẽ xây dựng các chính sách
và tự lập luận trên lập trường ba bên khác nhau cùng một lúc. Ông này hiếm khi hỏi ý kiến hay
thắc mắc của những người liên quan, ông ta chỉ đơn giản là cần khán giả nghe mình nói. Đó
chính là cách ông ta học tập. Và mặc dù ông ta là một ví dụ khá kì lạ, nhưng điều đó không
đồng nghĩa với việc học tập bằng phương pháp nói một mình là một phương pháp kì lạ. Những
luật sư thành công, cũng như những người thầy thuốc chuẩn đoán bệnh tầm thường khác
(giống như tôi) cũng học bằng cách như trên.
Trong tất cả các mảng của vấn đề tự học, việc hiểu cách thức mà bạn học tập là việc dễ tìm ra
nhất. Khi tôi hỏi mọi người “bạn học như thế nào?” hầu hết họ đều trả lời được. Nhưng khi tôi
hỏi “bạn có thực hành dựa trên cách học của mình không?”, rất hiếm người trả lời có. Mặc dù
việc thực hành dựa trên cách học là yếu tố quan trọng để đạt thành công, hay ngược lại, đi trái
lại với cách học của mình, một người sẽ gặp thất bại.
Tôi là người học theo phương pháp đọc hay nghe? Và tôi học theo phương pháp nào? Là
những câu hỏi đầu tiên. Nhưng các câu hỏi này không phải là những câu hỏi duy nhất. Để quản
lý bản thân một cách hiệu quả, bạn cũng phải tự hỏi, tôi làm việc tốt với những người thế nào,
hay tôi thích làm việc đơn độc? Và nếu bạn làm việc tốt với người khác, câu hỏi tiếp theo cần
đặt ra là, bạn làm tốt điều đó trong những mối quan hệ như thế nào?
Một vài người làm tốt nhất khi họ làm trợ lý cho người khác. Tướng George Patton, anh hùng
quân đội của nước Mỹ những năm chiến tranh thế giới thứ II, là một ví dụ điển hình. Patton là
chỉ huy quân đội cao nhất của Mỹ. Tuy nhiên khi ông được giao nhiệm vụ là một chỉ huy độc
lập, Tướng George Marshall, đại tư lệnh - và có lẽ là người có tài nhìn người nhất trong lịch sử
nước Mỹ - đã nhận định “Patton là trợ lý tốt nhất mà lực lượng quân đội Mỹ từng đào tạo,
nhưng ông ta sẽ là vị chỉ huy kém cỏi nhất”
Một vài người làm việc hiệu quả nhất khi hoạt động theo nhóm. Một số khác lại làm tốt nhất khi
làm việc một mình. Một số người ngoại lệ lại có tài chỉ huy hay dẫn dụ người khác, số khác thì
không phù hợp với việc chỉ huy.
Một câu hỏi quan trọng khác là tôi sẽ hành động tốt nhất trong tư cách là người ra quyết định
hay một nhà tư vấn? Một số cá nhân xuất sắc có thể làm tốt vai trò của một “quân sư” nhưng
không thể chịu được áp lực và gánh nặng trong vai trò của một người ra quyết định. Ngược lại
đa số người khác lại cần một nhà tư vấn để hối thúc họ phải suy nghĩ, sau đó họ có thể đưa ra
quyết định và hành động nhanh chóng một cách tự tin và dũng cảm.
Đó cũng là một lý do tại sao những người đứng vị trí thứ hai trong một tổ chức thường thất bại
khi được đề bạt lên vị trí đứng đầu. Vị trí đứng đầu cần một người biết ra quyết định. Những
người có thể ra quyết định mạnh mẽ thường cần một người họ tin cậy đứng vào vị trí thứ hai để
tư vấn cho họ - và ở vị trí này, người thứ hai toả sáng. Nhưng trong vị trí của người đứng đầu,
họ lại thất bại. Anh ta biết lựa chọn nào thì đúng nhưng lại không thể chịu được những trách
nhiệm khi phải thực hiện lựa chọn đó.
Một số câu hỏi quan trọng khác gồm, tôi có hành động tốt khi phải chịu nhiều áp lực, hay tôi có
cần một môi trường hoạt động đã được thiết kế sẵn và có khả năng dự đoán được? Tôi thực thi
nhiệm vụ tốt nhất trong một tổ chức quy mô lớn hay nhỏ? Số người làm việc tốt trong tất cả các
loại môi trường rất hiếm hoi. Tôi đã từng chứng kiến nhiều cảnh những người đã từng thành
công lẫy lừng trong các tổ chức lớn nhưng lại thất bại thảm hại khi họ chuyển sang những tổ
chức nhỏ hơn. Điều ngược lại cũng đúng.
Tôi cần phải nhắc lại những kết luận: Bạn đừng cố gắng thay đổi bản thân mình - bạn sẽ không
thành công đâu. Nhưng hãy chú tâm vào cải thiện cách mà bạn có thể hành động. Và đừng cố
nhận những công việc mà bạn không thể thực hiện hoặc sẽ làm rất dở trong những lĩnh vực đó.
Quản lý bản thân (phần 3)
Quản lý bản thân có nghĩa là học cách phát triển chính bản thân chúng ta, trong đó việc
xác định được "tôi là ai" vô cùng quan trọng. Phần tiếp theo trong bài viết của Peter về
việc quản lý bản thân - bài viết từng được chọn là bài viết hay nhất năm 1999 của tạp chí
Havard Business Review.
Những giá trị của tôi là gì?
Để quản lý bản thân, cuối cùng bạn sẽ phải thắc
mắc, những giá trị của tôi là gì? Đây hoàn toàn
không phải là một câu hỏi về đạo đức.
Xét trên khía cạnh đạo đức, quy tắc là chung cho tất
cả mọi người, và câu hỏi được trả lời một cách dễ
dàng. Tôi sẽ gọi đây là “bài kiểm tra soi gương”.
Trong những năm đầu của thế kỷ XX, nhà ngoại giao
đáng kính nể nhất mọi thời đại là một đại sứ người
Đức ở London. Số phận đã định ông ta phải làm
những điều kì vĩ, ít nhất trở thành bộ trưởng ngoại
giao đại diện cho quốc gia, nếu ông ta không làm thủ
tướng.
Tuy nhiên đến năm 1906, ông ta đột nhiên từ chối
tham gia bữa tối tổ chức bởi các quan chức ngoại
giao cho ngài Edward VII. Ông vua này nổi tiếng
không đứng đắn và muốn thể hiện bữa tiệc theo ý
mình. Người ta ghi lại lời nhà ngoại giao “tôi từ chối
không nhìn thằng ma cô trong gương soi vào buổi
sáng khi tôi cạo râu”.
Đó là “bài kiểm tra soi gương”. Đạo đức đòi hỏi bạn hãy tự hỏi bản thân mình, bạn muốn nhìn
thấy mình là loại người nào khi bạn soi gương vào buổi sáng? Cái gì là chuẩn mực đạo đức
trong một tổ chức này thì cũng đúng cho các tổ chức khác. Nhưng đạo đức chỉ là một phần của
hệ thống giá trị - đặc biệt đối với hệ thống giá trị của một tổ chức.
Một người có thể gặp bế tắc hoặc không thể hành động khi làm việc trong một tổ chức có hệ
giá trị không thể chấp nhận hoặc không tương thích với hệ giá trị của riêng anh ta.
Hãy cân nhắc kinh nghiệm sau của một nhà tuyển dụng nhân sự người đã làm việc trong một
công ty nhỏ đã được sáp nhập vào một tổ chức lớn hơn.
Sau sự kiện sáp nhập, người ta thăng chức cho cô lên vào vị trí mà cô có thể làm tốt nhất, công
việc bao gồm tuyển chọn những người phù hợp cho những vị trí quan trọng. Nhà tuyển dụng
nhân sự nọ tin tưởng tuyệt đối rằng một công ty chỉ nên tuyển dụng nhân lực bên ngoài sau khi
đã chắc chắn tất cả các khả năng không tìm được nhân sự bên trong công ty. Nhưng công ty
có thể bạn quan tâm
Suy thận mãn tính, tổng quan về bệnh suy thận mãn tính
7
990
272
Bệnh thường gặp
7
(New)
Đề tài: Ngành bảo hiểm, bảo hiểm thân tàu và khả năng áp dụng mô hình...
69
564
303
Kinh tế - Thương mại
69
(New)
ĐƠN HÀNG MUA THUỐC GÂY NGHIỆN, THUỐC HƯỚNG THẦN, THUỐC TIỀN CHẤT/NGUYÊ...
1
942
363
Biểu mẫu, văn bản khác
1
(New)
ĐƠN XIN LY THÂN
1
550
331
Thủ tục hành chính
1
(New)
BIÊN BẢN GIAO NHẬN THUỐC GÂY NGHIỆN, THUỐC HƯỚNG THẦN, THUỐC TIỀN CHẤT...
2
2.832
519
Thủ tục hành chính
2
(New)
THE BODY - THÂN THỂ T1
2
600
276
Giáo án, bài giảng lớp 6
2
(New)
THE BODY - THÂN THỂ T2
3
703
276
Giáo án, bài giảng lớp 6
3
(New)
THE BODY - THÂN THỂ T3
3
670
270
Giáo án, bài giảng lớp 6
3
(New)
thông tin tài liệu
Chúng ta đang sống trong một kỉ nguyên của những cơ hội chưa từng có trong lịch sử. Nếu bạn có hoài bão hoặc trí thông minh, bạn có thể đạt đến đỉnh cao trong chuyên môn mà bạn đã chọn, bất chấp điểm mốc mà bạn đã xuất phát.
Mở rộng để xem thêm
từ khóa liên quan
tài liệu mới trong mục này
tài liệu hot trong mục này
tài liệu giúp tôi
Nếu bạn không tìm thấy tài liệu mình cần có thể gửi yêu cầu ở đây để chúng tôi tìm giúp bạn!
xem nhiều trong tuần
Mẫu slide chủ đề âm nhạc
BIỂU MẪU ĐỀ NGHỊ NHẬP KHẨU THUỐC CHƯA CÓ GIẤY ĐĂNG KÝ LƯU HÀNH THUỐC TẠI VIỆT NAM KHÔNG VÌ MỤC ĐÍCH THƯƠNG MẠI
MẪU GIỚI THIỆU CHUYỂN SINH HOẠT HỘI
4 đề thi học sinh giỏi Toán lớp 2, có đáp án kèm theo
Mẫu slide về các môn thể thao
Trắc nghiệm giao tiếp kinh doanh
yêu cầu tài liệu
Giúp bạn tìm tài liệu chưa có
×
