DANH MỤC TÀI LIỆU
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC: HỢP TÁC VÀ LIÊN MINH ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
TRƯNG ĐẠI HCCH KHOA HÀ NI
VIN ĐÀO TO SAU ĐẠI HC
----------------o0o----------------
Bài tp ln:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chương 8: CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH:
‘‘Hp tác và liên minh để giành li thế’’
H và tên hc viên : Hoàng Thọ Linh
Nguyễn Bảo Linh
Nguyễn Bá Lợi
Nguyễn Tiến Mạnh
Đức Mạnh
Lp : 10BQTKD 1 (Bui ti)
Ging viên hướng dn: TS. Nguyn Văn Nghiến
Ni - 2011
Chương 8: Chiến lược liên minh
2
CHƯƠNG VIII
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC:
HỢP TÁC VÀ LIÊN MINH ĐỂ GIÀNH LI THẾ
TRƯỜNG HỢP 1: CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH TOÀN CẦU CỦA IBM
Trong sut những năm 90, Hãng y tính IBM lớn nhất thế giới đã tham gia hàng loạt
các liên minh chiến ợc với các đối tác M, Viễn Đông và Châu Âu. Ý nghĩ viển vông rằng
IBM sliên doanh với c hãng lớn như Toshiba, Motorola và Siemens đã nói lên sthay đi
của IBM. Thậm chí IBM đã bt buộc phải trin khai những sự hợp tác với các ng ty nhỏ hơn ở
mọi nơi thuc nhiều lĩnh vực nviễn thông, ngân ng, phần mềm, giải trí, đa phương tiện
ngay c vi các hãng điện dân dụng và truyn thanh. Sut trong những năm 80, cả những
người yêu mến và pbình đã quen với quan điểm truyn thng: “Tự làm một mình” của IBM.
Bao gm cả quan điểm “pháo đài”, “ngạo mạn” và “độc quyền”. Trong 15 năm trở lại đây, IBM
đã thay đổi từ việc chdựa vào sn phẩm chính là máy nh vi doanh thu rất lớn (78,5 t USD
trong m 1997). Hiện nay IBM cung cấp các sản phẩm rất đa dạng như chất bán dẫn, y tính
nhân, phần mềm n dụng, mạng y nh, các thiết bthương mại diện tử dựa trên Internet
cnhững phần mềm tự động hoá. Các sản phẩm mới liên quan tương đồng vi mạng nội
bộ, Internet, thương mi điện tử, viễn thông, và đồ bán dẫn đã nhân t quan trọng chuyển đổi
các hoạt động của công ty thành nhanh nhy, linh hoạt và có trách nhiệm hơn.
Lịch sử bắt đu của chiến lược liên minh của IBM
Snỗ lực o bạo ca IBM trong việc thành lập mạng lưới liên minh chiến ợc với các
đối tác khác nhau đã không được hiện thực hoá trong thời gian ngắn. Phần nào, chiến lược liên
minh hiện nay của IBM là do những độngchính sau:
1) Tm nhập thị trường mới,
2) Lấp đầy khoảng trống v dòng sản phẩm với các công ty khác,
3) Rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm,
4) Tiếp cận công nghệ mới,
5) Cơ cấu lại các hoạt động hin tại, và
6) Ngăn cản các đối thủ chính xâm chiếm thị trường Mỹ và Châu Âu.
Trong những năm 80, rất nhiều liên minh ca IBM đã được tiến hành trong việc ngăn cản
các công ty mạnh của Nhật Bản thâm nhập sâu vào các th trường chủ chốt của IBM. Các đối thủ
Nht Bản trong lĩnh vực máy tính thương mại như Fujitsu, NEC, Hitachi và Toshiba sở hữu công
nghtiên tiến, k ngh tinh xảo trong nhiều sản phẩm ch chốt. Không như IBM, các ng ty
này có nhiều kinh nghiệm trong việc hc hỏi các công nghệ mới và kngh từ các đối tác chiến
lược của h, điều này giúp hrút ngắn rất nhiều thời gian phát triển thành công các thế hệ sản
phẩm. NEC, Fujitsu và Toshiba đã hợp tác từ rất sớm với nhiều hãng ở M, Châu Âu (ví dụ n:
General Electric, Honeywell, TRW, Control Data, Bull, Olivetti) đnghiên cứu làm thế nào đ
hoàn thànhynh thương mại trong những năm 70s và 80s.
Rng hơn, IBM trong thời gian dài là công ty dẫn đu về công nghệ toàn cầu trong nhiều
lĩnh vực k thuật cao. Tuy nhiên việc chuyển giao từ sự nghiên cứu sang các sản phẩm thành
công một ch nhanh chóng đã gặp nhiều khó khăn, đặc biệt với vấn đề máy nh cá nhân, mạng
y nh, chất bán dẫn nhanh hơn và Internet. IBM đặt chân vào liên minh chiến lược khi mà
người sử dụng đã đòi hi một mức độ cao hơn. Họ mong muốn nhiều sự lựa chọn cho các
thiết bvà dịch vụ. Quan trọng hơn, khách hàng kêu gọi việc cấu trúc y nh “m”. Điều này
cho phép người sử dụng chọn, phối hợp và hoà hợp các phần cứng, phần mềm và mng từ các
hãng khác nhau. Dưới thi của Chủ tịch, Giám đốc điều hành cũ John Akers và kế tiếp hiện nay
Louis Gertsner, IBM vẫn tiếp tục hàng loạt các cải ch nhằm làm tăng khnăng thích nghi với
công nghmới hướng tới các loại thiết kế y tính khác nhau (hệ thống mở, mạng y chủ,
Chương 8: Chiến lược liên minh
3
dịch vụ Internet và phần mềm ứng dng cho y tính nhân). Những sự cải tổ y đã đem lại
cho các tơng gia và các chi nhánh nước ngoài nhiều thuận lợi và làm giảm thi gian phát triển
sản phẩm.
Các k năng chính của IBM trong nh vực công nghbán dẫn, phát triển mạng, vi xlý,
đa phương tiện và thiết kế máy ch sẽ được đẩy nhanh qua các sản phẩm mới và thị trường mới.
IBM thình dung nh người cung cấp hàng đầu các loại sản phẩm và dịch v nổi bật n
liên lạc cầm tay, thiết b truyền thanh, công cụ thiết kế phát triển phần mềm, ng cụ thương mại
điện tử, y nh đa phương tiện, thiết bvin thông và mạng công cộng. Sự phát triển được coi
như ng nghệ của thế kỷ 21 này đã trnên đắt đỏ hơn nhiều rủi ro hơn. Nhiều công nghệ
đòi hỏi sự hoàn thiện bởi nhiều công ty. Liên minh chiến lược sẽ là chìa khoá giúp cho IBM đnh
hình ng nghnày. Tất cả cùng nhau, IBM đã tạo ra hơn 500 liên minh chiến lược với các đối
tác trên thế giới. Những liên minh chiến lược này không ch bao gm sự chia sẻ tiếp thị, và n
lực phát triển phần mềm mà còn thành lập qu đầu tư để xây dựng các phương tiện siêu thuận lợi
vượt mọi điều kin vật chất của từng công ty. Bảng 8-1 khái quát một vài quan hhợp tác chính
mà IBM đã tiến hành từ năm 1997.
IBM
y tính cá nhân
- Matsushita (máynh cá nhân cấp
thấp)
- Ricoh (máy tính cầm tay)
Phần cứng mấy tính/màn hình
- Toshiba (k thuật hin thị)
- Mitsushita (máy tính ln)
- Canon (máy in)
- Hitachi (máy in kh lớn)
Viễn thông
- NTT (mạng giá trị gia tăng VAN)
- Motorola (H thng dữ liệu di động)
Công nghệ bán dẫn
- Micro Technology
- Motorola (X-ray
lithography)
- Motorola (thiết kế vi xử lý)
- Sematech (US.
Consortium)
- Intel (Microprocessor
designs)
- Siemens (16 M and 64
Megabit chips)
- Apple Computer
(Operating systems
and multimedia
technology)
- Etec (Electron beam
technology)
- Toshiba & Siemens
(256 Megabit chips)
- Toshiba (Flash memories)
- Advanced Micro Devices
(Microprocessors)
- Silicon Valley Group
(Photolithography)
Phần mềm và gia
ng
- Microsoft
- Oracle
- Sun Microsystems
- Silicon Graphics
- Metaphor
- Hewlett-Packard
- Netscape
Communications
Customer Linkages
- Mitsubishi Bank
- Eastman Kodak
- Baxter Healthcare
- Xerox
- Integrion
Consumer Electronics
- Philips Electronics
- Sega
- Blockbuster
Entertainment
- Sony
Chương 8: Chiến lược liên minh
4
Motorola
IBM làm việc với Motorola trong nhiều công nghệ then chốt. Bao gm kthuật khắc a
xít in thạch bản dành cho sản xuất chíp, mạng dữ liệu di đng và chíp x thế hệ mới.
Motorola đã trthành đi thủ mạnh của Intel trong các hạng mục khác nhau của bo mạch xử
nhiu hãng Nhật và M khác trong chíp xử cấp cao. đã chế tạo ra hàng loạt các chíp
mới từ những năm 80, sử dụng công nghệ sản xuất và chế tạo ợt trội mà các đi thủ thèm
muốn. Cả IBM Motorola đều là thành viên ca Hiệp hội bán dẫn Mỹ Sematech. o năm
1989, IBM Motorola đã bắt đu chia sẻ công nghệ X-ray lithography mà hiện nay đang được
sử dng trong sản xuất chíp nh. X-ray lithograpgy sdụng công nghệ mới để tạo các rãnh cong
mảnh hơn cho loại chíp nhớ 16 MB và 4 MB. Motorola là đối tác thứ ba của liên doanh IBM vi
Apple Computer đphát triển hệ điều hành đa phương tiện và công nghchíp tiên tiến. Trong
những năm 90, cả 3 hãng đã c gắng phát triển hệ điều hành mới dựa trên b vi mạch dòng
88000 của Motorola. Bộ vi mạch này được biết đến như là một Power PC và được đánh giá là
khng ơng tự như b xử Pentium mi nhất của Intel. Vào tháng 6/1994, các con chíp
Power PC được sản xuất hàng loại tại c nhà máy của IBM Motorola đã được các hãng sn
xuất y nh điện tử khác đánh giá cao đưc sdụng trong các sản phẩm của họ. d
Hitachi Canon đã lên kế hoạch sử dng chíp Power PC trong các loại y nh nhân và
thiết bị văn phòng ca mình.
Apple Computer
Apple IBM hp sức vào tháng 7/1991 để thành lp 2 liên doanh riêng biệt trong liên
minh chiến lược rộng lớn. Liên doanh Kaleida xoay quanh việc thiết kế phần mềm điều hành
công nghđa năng tiên tiến. Liên doanh th hai Taligent cùng với Motorola để phát triển dòng
chíp Power PC mới. Khi liên minh được hình thành, IBM th tiếp cận với h điều hành
Macintosh của Apple trong khi Apple nhận được sự trợ giúp phát triển và nguồn cung ứng chíp
dồi dào cho các máy tính mi. Mặc dù mt loại các động thái hợp tác nhằm chống lại sự thng tr
thị trường của Microsoft trong lĩnh vực phần mềm y nh, nhưng chai liên doanh Kaleida
Taligent đã tan vvào năm 95 và 96. Cả IBM và Apple đều đã không thể giải quyết được vấn đ
quan trọng là làm thế nào để quản lý được tổ chức và hoạt động của liên doanh.
Perkin-Elmer, Silicon Valley Group, và Etec Systems
Cuối năm 1989, Perkin-Elmer đã đem bộ phận sản xuất linh kiện bán dẫn của mình ra
bán. Perkin-Elmer mt trong những nhà sản xuất thiết bị làm chíp cui cùng của M. Việc bán
hay chuyển giao cho nhà đầu nước ngoài sxói mòn năng lực sản xuất của các nhà sn
xuất Mỹ trong lĩnh vực này. Đầu năm 1990, IBM đã ép phải liên doanh vi DuPont để chuyn
giao bphận này vào nhóm Silicon Valley bphận tia điện từ vào Etec. Tháng 6/1991, IBM
thông báo đã thành công trong vic sử dụng ng ngh mới trong việc chế tạo chíp nhớ 16 MB
nhanh hơn các đối thủ Nhật Bản. Công nghệ này tạo đà cho IBM trong việc chế tạo loại chíp 64
MB tiên tiến hơn loại chíp 256 MB ng đang được triển khai. Thực tế sự giám sát của IBM
trong việc chuyn giao một sphân xưởng chủ chốt của Perkin-Elmer đã đảm bo cho Mỹ gi
lại được năng lực sản xuất nội địa thiết yếu các thiết bị bán dẫn.
Toshiba
Liên minh Nhật bản quan trọng của IBM, Toshiba sở hữu kỹ năng sản xuất gtrị hệ
thống màn hình phng. Các màn hình này được sử dng cho máy nh xách tay, y nh loại
nhỏ. Được thành lp năm 1989, IBM và Toshiba cùng liên doanh sản xuất màn hình tinh thể lỏng
tại nhà máy Nhật Bản. Việc phát triển và sản xuất loại màn hình y rất phức tạp và tn kém.
Mỗi màn hình sử dng hơn 1 triệu bóng bán dẫn để kiểm tra việc truyn dử liệu và nh ảnh giữa
y tính và màn hình. Việc hỏng 1 ng bán dẫn thể làm hng cản sản phẩm. Tuy nhiên k
thuật sản xuất loại màn hình y rất phức tạp và không thsao chép được. Loại máy tính xách
tay mới nhất Think Pad của IBM sở hữu màn hình màu tiên tiến của dòng sn phẩm này. Vào
tháng 7/1992 IBM hợp tác với Toshiba và Siemens. Liên doanh này sẽ xây dựng và sản xuất loại
chíp 256 MB tại Mỹ. Chi phí 1 t USD cho việc thiết kế con chíp đầu tiên đắt đén nỗi không một
Chương 8: Chiến lược liên minh
5
hãng nào thtự mình gánh chịu. Tháng 10/1996, liên doanh đã kết nạp thêm đối tác lâu dài
của IBM là Motorola. Trong mt liên doanh khác được vào tháng 7/92, IBM Toshiba đã
đồng ý hợp tác trong việc xây dựng chíp nhớ cực nhanh. Linh kiện mới y được dự đoán là s
thay thế nhiều loại chíp nh thường và ngay c cứng vào cui thế kỷ này. Doanh thu t chíp
mới này sẽ đạt 7 t USD vào năm 2000 và nó đã được sử dụng trong nhiều thiết bị điện dân dng
như máy nh kỹ thuật số, máy in laser, di động và dụng cụ gia đình.
Siemens
Mối quan h của IBM với Siemens được hình thành bởi vị thế của IBM châu Âu.
Siemens hãng sản xuất lớn nhất của Đức về thiết bđiện tử, bán dẫn, tự động hvà công
nghiệp. Vào năm 1989, IBM bán cho Siemens ng ty con Rolm, mt công ty sản xuất loại chíp
64 MB. Chíp này là thế hệ thứ hai của dòng chíp 4 MB sử dụng trong các máy tính hiện nay.
Philips
Tháng 10/1994, IBM đã thành lp liên doanh vi hãng điện tử dân dng khổng lồ của
châu Âu Philips đcùng xây dựng và sn xuất loại chíp vi kiểm soát mới dùng trong vô tuyến,
đấu máy CD, dàn nghe nhạc và đ ng gia đình. Bằng vic liên kết này, IBM đã học hỏi được
nhiều k năng của Philips trong sản xuất các sản phẩm dân dụng. Sự thoả thuận giúp cả hai trong
việc phát trin các sản phẩm mới và ng dng ng nghệ trong ngành ng nghiệp đa truyền
thông.
Blockbuster Entertainment
Năm 1993, IBM đã giới thiệu hai liên doanh riêng biệt vi Blockbuster Entertainment.
Liên doanh thnhất tên New Leaf Ventures, được thành lập đsử dụng công nghệ dựa trên
ánh sáng laser để chế tạo đĩa nghe nhạc theo nhu cầu của khách hàng. IBM cung cấp các kỹ năng
công nghđể lưu các bản nhạc theo nhu cầu ca từng khách hàng ti nhng vị trí định sẵn của
Blockbuster. C thể, khách hàng thchn riêng biệt các bản nhạc hoặc bài hát yêu thích
không phi trả tiền cho cả CD. Liên doanh thhai, được biết đến dưới tên Fairway Technologies
sẽ thiết kế và phát triển phn cứng dựa trênynh mà cho phép khách hàng có thể đặt mua
các loại trò chơi Sega khác nhau trên những đầu đĩa có thlập trình lại. Sau khi xem qua danh
mục, khách hàng thchọn một trò chơi mà hthích và s nhận được trong vòng vài phút.
Blockbuster Entertainment sdụng c y tình nhvà các máy ch của IBM. Tuy nhiên liên
doanh thnhất đang phải đối mặt với sự chng trả của các hãng ghi âm hàng đầu. Các hãng nhạc
giải trí đang lo sợ rằng ng nghmà liên doanh IBM-Blockbuster sdụng thể làm lung lay
sự kiểm soát của họ trên thị trường nhạc số.
c công ty khác
IBM cũng đã liên minh chiến lược với nhiu hãng khác. Ví dvới Baxter International và
Eastman Kodak, IBM mang những kinh nghiệm về hthống mạng thông tin để vận hành h
thống thông tin và ng dụng khoa học. Tháng 11/1994 IBM đã thothuận riêng với ICTV
Inc. để chế tạo tuyến thế hệ mới, b thiết bđể cung cấp dịch vụ Internet và viễn thông thông
qua mạng cáp vô tuyến.
IBM cũng đã hoàn thành mt số thoả thuận với Silicon Valley đchế tạo mới tăng
dòng sản phẩm vi mạch xử lý, một phần làm giảm sự độc quyn của Intel trong lĩnh vực này.
IBM cũng đã sdụng liên doanh đthâm nhập vào các ng nghiệp khác để tăng khả
năng độc lập của nó trong lĩnh vực điện tử, bán dẫn và phn mềm đcạnh tranh trong tương lai.
ng với Nissan Motor, Nippon Kokan và Sumitomo Metals, IBM thiết kế các phầm mềm tự
động hoá cho các nhà máy. Vic liên minh với các hãng Nhật Bản đã giúp IBM nhn ra khnăng
ứng dụng to lớn của hệ thng máynh và phần mềm cho các dạng ứng dụng công nghiệp, chẳng
hạn như thiết kế ô tô, kiểm tra nhiệt độ. Mối quan hsắp tới với hãng quang học ln Canon
nhằm phát triển loại máy in phun bt mới và loại y tính xách tay nhỏ n, trong khi liên
doanh khác vi Hitachi pn phi máy tính xách tay IBM tại Nhật Bản.
Chương 8: Chiến lược liên minh
6
TRƯỜNG HỢP 2 – NGÀNH HÀNG KHÔNG TOÀN CẦU
Trong những năm 90, nhiều hãng hàng không đã bắt đu hình thành c liên minh chiến
lược với các đối tác của họ từ các vùng khác nhau. Khi nhu cầu vận chuyển hàng không tăng n
cùng vi sự ng trưởng của thương mại toàn cầu, du lịch, thu nhập tăng và nhu cu cần thiết về
vận tải hàng không, nhiều hãng hàng không đã tìm kiếm mở rộng thị trường, từ thị trường nội địa
sang các thtrường mới trên thế giới. Liên minh gia các hãng hàng không đã n rộ vào giữa
những năm 90, khi nhiều chính phủ (đặc biệt châu Âu) đã khuyến khích phong trào hợp nhất
đtăng hiệu quả và nâng cao cạnh tranh trong ngành. Các liên minh bắt đầu thâm nhập ngành
hàng không như họ đã từng làm trong viễn thông, bán dẫn, dịch vụ tài chính dược phẩm.
Trong các ngành ng nghiệp này, các hãng nhận ra rằng y dựng một mạng lưới rộng lớn,
hùng mạnh là chìa khoá để lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Không mt hãng hàng
không nào thcung cấp dịch vụ đến mọi nơi trên thế giới với chi phí cạnh tranh. Liên minh
bắt đầu mọc lên như nấm, đặc biệt là thị trường xuyên Đại tây dương.
Từ chia sẻ hệ thống tới phối hợp hoạt động
Liên minh hàng không bắt đầu từ việc chia sẻ hệ thống đặt chỗ. Khi hình thành đầu
những m 90, việc chia sẻ hệ thống đặt ch đã tr nên quan trọng trong sự pt triển của ngành,
tkhi cho phép các hãng hợp hoá các chuyến bay ch khách và ti đa hoá số lượng hành
khách trên đường bay. Thực tế, các hãng hợp tác để hợp hoá tăng hiệu quhoạt động của
họ qua sự kết hợp các lịch trình bay và giá vé trên các thị trường khác nhau.
Giữa những năm 90, Liên minh ng không đã tiến xa hơn từ việc chia sẻ hthống đặt
chđến việc hợp tác chặt ch hơn, mật thiết hơn. Năm 1992, quan vận tải Mỹ đã đưa ra
quyết định miễn giảm độc quyền cho hãng Northwest Airline KLM tạo điều kiện cho 2
hãng th phi hợp trên đường bay xuyên Đại tây dương như một chủ thể. Quyết định này đã
tạo điều kiện cho các đối tác thng nhất hthống g, lịch trình bay, tiếp thị, tần suất bay, các
tiện nghi hành lý, thi gian và các cng ra vào tại các n bay khác nhau. Kết quả của sự liên
minh này đã tạo điều kiện cho các hãng có thể nhy sang các thị trường mới mà trước đây họ k
thể nhy vào do rào cản về pháp lý, giá, chi phí lớn... Các liên minh này mở ra mạng lưới toàn
cầu mà không cn phi đầu tư lớn. Việc được miễn giảm độc quyn cho c liên minh chlà
một cách đcác hãng tr thành toàn cầu, đặc biệt khi vẫn còn nhng hạn chế từ chính phủ
nhiều nước.
Mạng lưới chống lại mạng lưới
Liên minh được hình thành và phát triển mạnh vào cui những năm 90. Northwest
Airline KLM hợp tác để mở rộng lộ trình đến châu Âu lục địa và M. Delta Air Lines hợp tác
cht chẽ với Swissair, Sabena và hãng hàng không Áo đtăng tần suất phục vụ giữu New York,
Atlanta, Cincinnati Salt Lake City đến Zurich, Vienna, Brussels các thành ph khác của
châu Âu. United Airlines phối hợp lịch bay và giá vé với Lufthansa đến phía bắc và phần còn lại
của châu Âu...
S phát triển nhanh chóng của các liên minh trên đường bay màu m xuyên Đại y
dương đã mđường cho c hợp tác phức tạp và nhiều thành phần. Các liên minh vn chưa
được sự miễn giảm đc quyền trên các thị trường khác do đó họ tập trung vào đường bay xuyên
Đại y dương. Tkhía cạnh cạnh tranh, các liên minh này s hợp thành mạng lưới toàn cầu
chống lại các đi thủ liên minh khác để tranh giành khách hàng và thị phần. Như vậy ngành hàng
không sẽ đi đến một loại hình hợp tác mới và cạnh tranh mới giữa các tổ hợp công ty.
MỞ ĐẦU
Chương này chỉ ra việc các công ty thể sử dụng liên minh chiến lược để nghiên cu và
xây dựng lợi thế cnh tranh mới. Nhiệm vụ của liên minh chiến lược trong đnh hướng hợp c
chiến lược kinh doanh đã được tăng cường trong hơn một thập k qua. Trong gần như mỗi
ngành, liên minh đã trở nên khá ph biến khi các công ty hiểu ra rằng h không thể tự trả các chi
phí cao cho sphát triển mới hay là thâm nhập thị trường mới. Liên minh đặc biệt thịnh hành
thông tin tài liệu
Trong suốt những năm 90, Hãng máy tính IBM lớn nhất thế giới đã tham gia hàng loạt các liên minh chiến lược với các đối tác ở Mỹ, Viễn Đông và Châu Âu. Ý nghĩ viển vông rằng IBM sẽ liên doanh với các hãng lớn như Toshiba, Motorola và Siemens đã nói lên sự thay đổi của IBM. Thậm chí IBM đã bắt buộc phải triển khai những sự hợp tác với các công ty nhỏ hơn ở mọi nơi và thuộc nhiều lĩnh vực như viễn thông, ngân hàng, phần mềm, giải trí, đa phương tiện và ngay cả với các hãng điện dân dụng và truyền thanh. Suốt trong những năm 80, cả những người yêu mến và phê bình đã quen với quan điểm truyền thống: “Tự làm một mình” của IBM. Bao gồm cả quan điểm “pháo đài”, “ngạo mạn” và “độc quyền”. Trong 15 năm trở lại đây, IBM đã thay đổi từ việc chỉ dựa vào sản phẩm chính là máy tính với doanh thu rất lớn (78,5 tỷ USD trong năm 1997). Hiện nay IBM cung cấp các sản phẩm rất đa dạng như chất bán dẫn, máy tính cá nhân, phần mềm dân dụng, mạng máy tính, các thiết bị thương mại diện tử dựa trên Internet và cả những phần mềm tự động hoá. Các sản phẩm mới liên quan và tương đồng với mạng nội bộ, Internet, thương mại điện tử, viễn thông, và đồ bán dẫn đã là nhân tố quan trọng chuyển đổi các hoạt động của công ty thành nhanh nhậy, linh hoạt và có trách nhiệm hơn
Mở rộng để xem thêm
tài liệu giúp tôi
Nếu bạn không tìm thấy tài liệu mình cần có thể gửi yêu cầu ở đây để chúng tôi tìm giúp bạn!
xem nhiều trong tuần
yêu cầu tài liệu
Giúp bạn tìm tài liệu chưa có

LÝ THUYẾT TOÁN


×