Tiểu luận: Một số yếu tố, nhân tố yêu cầu để xây dựng lên phong cách lãnh đạo - Tailieu123.org

Luận văn - báo cáo

Thạc sĩ cao học

Kinh tế quản lý

Khoa học tự nhiên

Kinh tế - Thương mại

Lý luận chính trị

Kỹ thuật

Báo cáo, luận văn khác

Kỹ năng mềm

Mẫu slide

Mẫu slide cho thuyết trình

Mẫu slide cho giáo án điện tử

Mẫu slide khác

Mẫu slide - Template

Kinh doanh - tiếp thị

Marketing, bán hàng

PR truyền thông

Kế hoạch kinh doanh

Tài liệu kinh doanh, tiếp thị khác

Thương mại điện tử

Kinh tế - Quản lý

Bài giảng, giáo trình

Tài liệu kinh tế khác

Tài chính - Ngân hàng

Tài chính doanh nghiệp

Kế toán, kiểm toán

Ngân hàng - tín dụng

Tài liệu tài chính - ngân hàng khác

Biểu mẫu - Văn bản

Mẫu hợp đồng

Mẫu đơn từ

Biểu mẫu, văn bản khác

Thủ tục hành chính

Giáo dục đào tạo

Tài liệu, đề thi môn Toán

Tài liệu, đề thi môn Ngữ Văn

Tài liệu, đề thi THPT các trường

Tài liệu, đề thi Vật Lý

Tài liệu, đề thi Sinh Học

Tài liệu, đề thi Hóa Học

Tài liệu, đề thi Lịch Sử

Tài liệu, đề thi học sinh giỏi

Tài liệu, đề thi khác

Giải bài tập các môn

Giáo án bài giảng

Giáo án, bài giảng lớp 6

Giáo án, bài giảng lớp 7

Giáo án, bài giảng lớp 8

Giáo án, bài giảng lớp 9

Giáo án, bài giảng lớp 10

Giáo án, bài giảng lớp 11

Giáo án, bài giảng lớp 12

Giáo án, bài giảng tiểu học

Giáo án, bài giảng khác

Công nghệ thông tin

Văn bản pháp luật

Thuế - Lệ phí - Kinh phí

Văn bản pháp luật khác

Học tiếng Anh

Tài liệu học tiếng Anh khác

Y học- sức khỏe

Tài liệu y học - sức khỏe khác

Các bài văn khấn nôm

Lĩnh vực khác

Kinh doanh - tiếp thị

Kinh tế - Quản lý

Tài chính - Ngân hàng

Tiểu luận: Một số yếu tố, nhân tố yêu cầu để xây dựng lên phong cách lãnh đạo

517

241

Định dạng

Báo cáo tài liệu vi phạm

Xây dựng phong cách lãnh đạo

Quản trị không đơn thuần giống như việc xử lý một đơn đặt hàng. Một

trong những yếu tố quan trọng để xây dựng phong cách lãnh đạo, đó là nhân

cách và uy tín. Những nhân tố khác như tình thương, sự nhạy cảm, tính độ lượng

và nhân từ cũng là những yêu cầu rất quan trọng.

Người phải chịu trách nhiệm cho mọi thành công cũng như thất bại của một

công ty luôn luôn là người đứng đầu công ty đó. Bất kể qui mô của công ty lớn hay

nhỏ, người lãnh đạo luôn tập hợp được một đội ngũ lãnh đạo, một đội ngũ các cá nhân

đi cùng một hướng và hoạt động như một tổ chức thống nhất trong quan hệ với khách

hàng cũng như người cung cấp. Khi đội ngũ này thực hiện thành công các công việc,

người lãnh đạo sẽ được trọng vọng; nhưng khi công việc đổ bể, chính anh ta sẽ là

người hứng chịu mọi hậu quả.

Tính nhân vǎn

Chọn lựa và đào tạo các thành viên một cách hợp lý là một trong những nhiệm

vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Điều này đòi hỏi không những kinh nghiệm kinh

doanh thực thế mà cả tình thương, sự nhạy cảm, tính rộng lượng hay nói gọn lại trong

một từ, là tính nhân vǎn.

Nếu tính nhân vǎn là một yếu tố quan trọng trong những đội ngũ quản trị, vậy

thì có cách nào để một nhà lãnh đạo có thể chắc chắn rằng các đồng nghiệp của mình

không chỉ hứa hẹn suông về công việc chung trong quản lý mà thực sự coi đó là công

việc hàng ngày và dùng nó như một thước đo cho hiệu quả công việc của mình?

Helmut Maucher, một nhà quản lý kỳ cựu của công ty Nestle SA, đã đưa ra câu

trả lời về các đặc điểm của một nhà quản lý mạnh mẽ. Ông ta đã từng quan sát và nhận

thấy rằng: nhân cách, tinh thần trách nhiệm và sự thông minh - những yếu tố đã được

khẳng định trong suốt hơn một nghìn nǎm nay - vẫn là những đặc điểm phổ biến của

một nhà lãnh đạo. Thêm vào đó, ông Maucher cho rằng các tính cách khác cũng có thể

góp phần nâng cao kỹ nǎng quản trị: đầu tiên, đó là sự nhuần nhuyễn giữa lòng quả

cảm, tinh thần thép và sự bình tĩnh; và sau đó là khả nǎng giao tiếp đối nội và đối

ngoại.

Alfred Herrhausen, một thành viên hội đồng quản trị của ngân hàng Duetsche

Bank AG, nói "Một nhà quản trị giỏi phải nói những điều mình nghĩ, làm những điều

mình nói, và đạt được điều mình muốn". Khi tính nhân đạo được truyền đi từ cấp cao

nhất, nó sẽ len lỏi vào tất cả mọi cấp bậc, ngóc ngách và phát huy hiệu quả của mình.

Nói một cách đơn giản, những nhà quản trị muốn thành công trong một thế giới

thông tin, dựa trên kiến thức thì phải có khả nǎng giao tiếp với những đồng nghiệp của

mình.

Trong những thời điểm khó khǎn, nhà quản trị phải có khả nǎng thiết lập những

qui định rõ ràng. Còn trong công việc kinh doanh hàng ngày, người đó phải hết sức

thận trọng trong việc truyền đạt ý kiến và tiếp thu phản hồi từ những nhân viên của

mình bởi đây là những người có kiến thức sâu rộng và sẽ là những người không thể

thiếu được cho sự tồn vong của công ty.

Khả nǎng giao tiếp tốt được dựa trên những yếu tố thống nhất trong tính nhân

vǎn - tình thương, sự nhạy cảm, tính độ lượng và nhân từ. Người lãnh đạo thành công

nhất là người có tầm nhìn rộng rãi bao trùm không chỉ những vấn đề về tài chính mà

cả những kiến thức vǎn hoá. Người lãnh đạo này phải nhận biết được những tài nǎng

đặc biệt của nhiêù người khác nhau và luôn tôn trọng những nhu cầu của họ. Anh ta

cũng phải đặt những mối quan hệ và sự độc lập của những nhân viên này trong một

mối tổng hoà mang tính xã hội ngay trong khuôn khổ chính công ty của mình. Để làm

được điều đó, tức là phát huy tối đa khả nǎng và nǎng lực của các thành viên trong đội

ngũ của mình, nhà quản trị cũng phải biết được những âm mưu tồn tại trong nơi làm

việc của mình. Tất cả những điều đó đòi hỏi một người phải làm việc cật lực để nắm

được những kỹ nǎng quản trị cần thiết vượt xa khỏi khuôn khổ của việc phân tích một

bản báo cáo tài chính.

Khó khǎn lớn nhất đối với khả nǎng liên kết và giao tiếp của một nhà lãnh đạo

cấp cao nhất chính là một doanh nghiệp có sự liên kết và quan hệ nội bộ phức tạp. Một

nhà lãnh đạo tài giỏi phải là một người thành công trong việc hợp nhất các yếu tố. Và

kiểu lãnh đạo đó đòi hỏi phải có nǎng lực về mặt xã hội. Lãnh đạo ngày nay không còn

là việc ra lệnh và hướng dẫn mà mấu chốt là có được và sử dụng được khả nǎng thuyết

phục người khác. Nhân cách, hay uy tín chính là yếu tố tiên quyết để xây dựng kỹ

nǎng này.

Năng lực về mặt xã hội

Năng lực về mặt xã hội là khả nǎng động viên, thấu hiểu nhiều quan điểm khác

nhau (thậm chí đối lập) và điều khiển một số kiểu cá tính (và tình cảm). Những tiêu

chí này là nền tảng cho tinh thần đồng đội, cho sự bình đẳng trong một tổ chức thành

công

Vậy làm cách nào để một nhà quản trị có được một nǎng lực về xã hội tốt - kỹ

nǎng quản trị có thể khiến cho kết quả công việc của 1 người này vượt trội hơn công

việc của cả một nhóm nhiều người?

Hiện nay "nǎng lực về mặt xã hội" là một trong những thuật ngữ đang rất được

ưa chuộng và lạm dụng, vì thế nhanh chóng mất đi ý nghĩa thực tế. Tuy nhiên, điều đó

không làm giảm giá trị của thuật ngữ này. Tại Mỹ, các nhà quản trị được đánh giá rất

cao khi nghiên cứu những ứng dụng khác nhau của nǎng lực xã hội và nhờ luyện tập

thành thạo kỹ nǎng này mà việc được cất nhắc lên những vị trí quan trọng hơn trở nên

dễ dàng hơn nhiều.

Người ta có thể luyện tập để có được nǎng lực xã hội qua những chương trình

chính thức hoặc có thể bằng nhiều cách khác nhau, như việc tham gia vào một cơ quan

cứu hoả của địa phương chẳng hạn. Dù theo cách nào thì những bài học đều là những

kinh nghiệm đến từ việc đối mặt với những vấn đề thực tế trong xã hội - với những

người thuộc nhiều tầng lớp và hoàn cảnh khác nhau - ở nhiều phương diện đặc biệt

trong công việc chuyên môn.

Nhà quản lý có thể bǎn khoǎn khi nào (và bằng cách nào) có thể tiếp thu được

nǎng lực xã hội này. Chương trình học của các trường đại học, những trường kinh

doanh danh tiếng thì không coi trọng lắm trong khi nhu cầu thời gian của công việc

hàng ngày khiến cho cơ hội có thêm những kinh nghiệm xã hội trở nên hiếm hoi. Tuy

nhiên, dù cǎng thẳng đến mức nào thì những nhà quản trị mong muốn thǎng tiến trên

bước đường kinh doanh cũng phải tìm cho mình thời gian để tập hợp được hững kinh

nghiệm phong phú và đa dạng. Kết quả của công việc học tập này là vô giá và, nói

chung, làm tǎng khả nǎng ứng xử trong những điều kiện xã hội đa dạng trong môi

trường làm việc chuyên môn sau này.

Tham gia hoạt động thể thao, vǎn hoá là một cách hiệu quả để nâng cao nǎng

lực xã hội.

Lấy ví dụ như khi ta theo dõi một diễn viễn nghiệp dư trong nhà hát địa

phương. Khi diễn xuất, diễn viên này phải bày tỏ, diễn xuất theo nhiều loại tính cách

khác nhau, đôi khi trái ngược hẳn với tính cách của mình. Diễn viên đó luôn phải phục

tùng ý muốn của đạo diễn, suy nghĩ và hành động cho phù hợp với cả nhóm cộng sự.

Trong cuốn "45 nǎm làm việc cùng Philips: cuộc đời của một nhà công nghiệp", cuốn

hồi ký xuất bản nǎm 1976, nhà doanh nghiệp người Hà Lan Frits Philips kể về thời

sinh viên của mình. Câu chuyện của ông là câu chuyện về việc tự giáo dục mình, xoá

bỏ sự tự ti và nhận thức được rằng không ai là không có sai lầm trong cuộc đời này.

Câu chuyện của Philips phù hợp với triết lý "hình mẫu T", một triết lý mô tả những

yếu tố về xã hội và giáo dục cấp thiết cho một nhà quản trị thành công. Đường kẻ

ngang tượng trưng cho sự dồi dào về giáo dục; đường kẻ dọc tượng trưng cho chiều

sâu trong một lĩnh vực nhất định nào đó. Việc tập trung và tǎng cường chiều sâu cho

kiến thức nhất định đó là hết sức cần thiết. Nhưng cũng không kém phần quan trọng là

việc có được một kiến thức rộng lớn, điều cho phép một nhà quản trị có một cái nhìn

đầy đủ và toàn diện hơn.

Giao tiếp mở

Tốc độ thay đổi của doanh nghiệp buộc các nhà quản lý phải ra quyết định

nhanh. Tốc độ những quyết định này được truyền đạt chính là điều quyết định sự hiệu

quả trong dài hạn của doanh nghiệp. Những quyết định nhanh chóng sẽ chuẩn xác hơn

nhiều nếu những thông tin liên quan có mặt trên bàn làm việc (hoặc trên màn hình máy

tính) của những người cần có nó khi họ có nhu cầu.

Quản trị dựa vào kiến thức và những hệ thống thông tin có hiệu quả là những

công cụ quản lý vô giá - điều không thể thiếu trong việc kiểm soát những thay đổi

đang diễn ra. Một cách tự nhiên, nǎng lực của việc giao tiếp trong doanh nghiệp được

tổ chức tốt đặc biệt cần thiết trong suốt những quá trình sát nhập, mua lại. Tuy nhiên

ngay cả trong những lúc có ít sức ép và sự thay đổi, việc giao tiếp một cách hiệu quả

cũng hết sức quan trọng. Trong những cơ cấu và mạng lưới phi tập trung, các nhu cầu

về thông tin cho nhân viên đã thay đổi đáng kể và các đội ngũ lãnh đạo cao cấp phải

chú ý tới những đòi hỏi mới. Tất nhiên, điều đó dễ dàng hơn trong trường hợp tin đưa

ra là một tin tốt lành. Nhưng giao tiếp mở phải tiếp tục thậm chí trong trường hợp

ngược lại. Lợi thế của việc công khai hoàn toàn đó là những người nhận được tin xấu

có thể đương đầu một cách tốt hơn với những thay đổi nếu họ được thông tin một cách

công khai và thẳng thắn về tình trạng của mình, về việc cần phải làm gì để giải quyết

điều đó.

Là một công ty toàn cầu có hoạt động rộng khắp trên cả nǎm châu lục, có bề

dày lịch sử và vǎn hoá, DaimlerChrysler đã xác định giao tiếp là một công cụ lãnh đạo

và là động lực trung tâm cho 420.000 nhân viên trên 5 châu lục của mình. Họ có một

chương trình truyền hình được phát bằng 7 thứ tiếng tới 452 địa điểm. Chương trình

20 phút hàng ngày bao gồm những tin tức theo chủ đề và các lĩnh vực khác nhau. Tại

260 địa điểm, họ chào những bản tin giấy bổ sung thông qua truyền hình.

DaimlerChrysler nhận ra rằng công việc lãnh đạo phải cần tới những công cụ

truyền thông hiện đại như các kênh phân phối thông tin. Tuy vậy, xe ô tô lại chỉ là một

phần của những thông tin mà họ đưa ra. Những thông tin phức tạp, khó hiểu không thể

thay thế được cho những ý nghĩ cá nhân và những thông điệp.

Đôi lúc, hoàn toàn chân thật là điều không thể thực hiện được mặc dù mục đích

luôn luôn là hướng đến điều tốt nhất. Luật lệ trong các công ty dân chủ nhất giới hạn

luồng thông tin trong suốt những tình huống kinh doanh bất thường. Trong thực tế,

trong nhiều trường hợp sáp nhập và khủng hoảng, các qui định đòi hỏi giới lãnh đạo

phải giữ im lặng. Tuy nhiên, tại những doanh nghiệp mà vǎn hoá không được phổ biến

cho tất cả nhân viên, những nhân viên giỏi, những người thuộc cấp quản trị thứ 2, thứ

3 có thể không chú ý nhiều đến các qui định về bảo mật thông tin. Chương trình hành

động của họ, trong khi đó, lại mang tính cá nhân hơn rất nhiều: Họ cho rằng việc thông

báo cho phương tiện thông tin đại chúng trước sẽ đem lại cho những lợi thế bằng cách

hướng ý kiến của các phương tiện thông tin đó vào việc chống lại những người thù

địch mình. Một công ty càng lớn thì việc định hướng những giá trị chung một cách rõ

ràng càng trở nên khó khǎn hơn, sự chung thành với những nguyên tắc cũng giảm hơn

và sự tuân thủ các quy định cũng càng không được đảm bảo.

Bên cạnh những nhu cầu do các trường hợp quan trọng cụ thể, thông tin là một

công cụ lãnh đạo không thể thay thế. Thông điệp chỉ đơn giản như sau: Các nhà quản

trị muốn giảm sự bất hoà nội bộ phải khép mình lại. Họ phải có được những cuộc nói

chuyện trực tiếp với tất cả mọi loại nhân viên và các đối tác bên ngoài. Sự truyền đạt

tính nhân vǎn - tình thương, lòng độ lượng, sự nhạy cảm và sự nhân từ - là một công

cụ hết sức hiệu quả.

Vấn đề thực sự ở đây chính là phẩm chất và sự thuần nhất trong suy nghĩ - điều

có thể tạo ra những giá trị lâu bền. Sự ảnh hưởng lâu dài của bất kỳ một nhà quản trị

nào, thành công hay còn khiếm khuyết, rõ ràng là sự phản ánh mức độ tác động của

tính nhân vǎn lên cách suy nghĩ của người đó và phản ánh sự ổn định của quan điểm

đó là như thế nào.

LÝ THUYẾT TOÁN

Kinh doanh - tiếp thị

Quản trị, internet, marketing

Giáo dục đào tạo

Các tài liệu, đề thi liên quan đến các môn học của học sinh và bài giảng của giáo viên

Công nghệ thông tin

Tài liệu lĩnh vực công nghệ thông tin

Học tiếng Anh

Các tài liệu liên quan đến học tiếng Anh