Từ nói đến làm của Jeffrey Pfeffer
Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton
KHOẢNG CÁCH TỪ NÓI ĐẾN LÀM
1. Biết phải làm gì thôi chưa đủ
Tại sao chúng ta đổ bao công sức vào giáo dục và đào tạo, tư vấn quản lý, nghiên cứu kinh doanh, rồi
sách vở, bài viết, nhưng lại có quá ít thay đổi trong hành động thực tế của các nhà quản lý và tổ chức?
Năm 1996 có hơn 1.700 cuốn sách kinh doanh được xuất bản ở Hoa Kỳ, và con số này ngày càng tăng.
Rất nhiều trong số đó chứa đầy những phân tích và công thức giống nhau, chỉ khác về ngôn ngữ và
hình ảnh, và đặc biệt, chẳng có gì khác những cuốn sách được xuất bản trước đó. Trên thực tế, vô số ý
tưởng tự xưng là mới ra năm nay đều đã xuất hiện trong những cuốn sách được in từ hàng thập kỷ
trước. Dù thế, các cuốn sách mới này vẫn được thị trường đón nhận vì những ý tưởng đó vẫn chưa
được thực hiện dù được coi là hữu dụng và được nhiều người biết đến. Vì vậy, các tác giả vẫn tiếp tục
cố gắng, một phần bằng cách thay đổi mẫu mã kiểu dáng và cập nhật thông tin, để làm thế nào đó
khiến các nhà quản lý không chỉ biết, mà còn áp dụng những gì họ nắm được. Và các nhà quản lý tiếp
tục mua những cuốn sách đầy rẫy những điều họ đã biết bởi họ hiểu rằng chỉ biết thôi chưa đủ. Họ hy
vọng rằng việc mua và đọc thêm một cuốn sách, biết đâu đấy, sẽ chuyển hóa kiến thức đó thành hành
động tổ chức.
Mỗi năm, các tổ chức đổ hơn 60 tỷ đô-la vào đào tạo, đặc biệt là đào tạo quản lý. Phần nhiều trong các
hoạt động đào tạo đó, với những chủ đề như Quản lý Chất lượng Toàn diện (Total Quality
Management − TQM), dịch vụ khách hàng, xây dựng lòng trung thành của khách hàng, khả năng lãnh
đạo và thay đổi cơ cấu, đều dựa trên những kiến thức và nguyên tắc về cơ bản là vĩnh cửu: không thay
đổi và không được thay đổi. Dù vậy, quá trình đào tạo thường lặp đi lặp lại. Nhưng dù chất lượng nội
dung, cách truyền đạt, hay tần suất lặp lại đến đâu đi nữa, đào tạo quản lý vẫn không thể thay đổi các
thực tiễn tổ chức.
Giáo sư Mark Zbaracki của Đại học Chicago đã nghiên cứu quá trình đào tạo Quản lý Chất lượng
Toàn diện tại 5 tổ chức có đội ngũ cán bộ cấp cao tin rằng phương pháp TQM có thể nâng cao chất
lượng sản phẩm và dịch vụ của họ, cũng như là quá trình đào tạo đó đã thay đổi cách con người làm
việc. Thế nhưng Zbaracki thấy rằng các phương pháp định lượng TQM không hề được sử dụng trong
4 tổ chức và chỉ được dùng một cách hạn chế ở tổ chức thứ 5. Kết quả này không phải chỉ xảy ra ở
TQM, mà chúng tôi đã thấy chuyện tương tự xảy ra liên tục trong quá trình nghiên cứu.
Mỗi năm, các tổ chức đang cần lời khuyên tiêu tốn hàng tỷ đô-la vào các dịch vụ tư vấn quản lý – ước
tính là 43 tỷ đô-la vào năm 1996. Nhưng lời khuyên hiếm khi được áp dụng. Một nhà cố vấn, khi
thuyết trình thuyết phục một ngân hàng lớn của Mỹ giao việc cho mình, đã bật một slide chứa các
khuyến nghị từ 4 nghiên cứu được thực hiện 6 năm trước cho ngân hàng này. Cả 4 bộ nghiên cứu đều
đi đến cùng một kết luận, điều này không có gì ngạc nhiên vì đều do những con người rất thông minh
tuy từ bốn hãng khác nhau nhưng được cung cấp các thông tin về cơ bản là giống nhau thực hiện.
Người thuyết trình, người đang bán việc áp dụng và thay đổi hơn là bán dịch vụ phân tích, đã hỏi
những nhà điều hành ngồi đó, “Tại sao các vị lại muốn trả tiền để nhận vẫn câu trả lời đó lần thứ
năm?” Hãng của ông đã nhận được hợp đồng. Một ví dụ nữa về việc biết-nhưng-không-làm trong thế
giới cố vấn quản lý: hai nhà cố vấn của một hãng hàng đầu làm việc cho một công ty điện lớn ở Mỹ
Latinh đang đối mặt với quá trình bãi bỏ các quy định. Họ đều rất chán nản khi biết rằng ban quản lý
đã có một tài liệu dày 500 trang, từ 4 năm trước, với các kế hoạch và khuyến nghị chi tiết, do một hãng
cố vấn khác làm trong hợp đồng trước. Họ báo cáo lại:
Tài liệu đã có rất tốt. Nó cung cấp các nghiên cứu đánh giá chi phí tiêu chuẩn từ các công ty dân dụng
hiệu quả nhất trên thế giới, các tóm tắt về các hệ thống đào tạo thành công nhất ở các công ty công nghiệp
khác, và các lịch trình thực hiện khá chi tiết... Do phân tích của chúng ta cũng dựa trên chính...
các thông tin được đưa cho các nhà cố vấn từ bốn năm trước... các khuyến nghị của chúng ta về cơ bản
là y hệt. Vấn đề không phải là phân tích, mà là thực hiện. Mặc dù chúng ta có thể xác định được các
vùng mới cần cải thiện, nhưng cốt lõi gần như giống hệt tài liệu cũ... Khách hàng đã có từ trước các
thông tin chúng ta đang đưa cho họ.
Mỗi năm, hàng trăm trường kinh doanh ở Hoa Kỳ đào tạo ra hơn 80.000 thạc sĩ quản trị kinh doanh và
thực hiện rất nhiều nghiên cứu về các chủ đề kinh doanh. Nghiên cứu và giáo dục kinh doanh đang
tăng lên cả về phạm vi và tầm quan trọng trên khắp thế giới. Dù thế, việc chuyển hóa quá trình nghiên
cứu và đào tạo quản lý này thành thực tiễn hoạt động diễn ra rất chậm chạp và thất thường. Có rất ít
bằng chứng cho thấy mối liên kết giữa việc nhân sự được đào tạo chuyên sâu về kinh doanh với việc tổ
chức hoạt động hiệu quả. Rất nhiều hãng hoạt động tối ưu – như Southwest Airlines, Wal-Mart, The
Men’s Wearhouse, ServiceMaster, PSS/World Medical, SAS Institute, AES, Whole Foods Market, và
Starbucks – không tuyển người từ những trường kinh doanh hàng đầu và không đặt nặng về vấn đề
bằng cấp trong hoạt động nhân sự của họ. Nhiều nhà nghiên cứu đã thấy rằng “những điều được dạy
trong trường đại học hay trường kinh doanh không thực sự chuẩn bị cho các nhà quản lý tương lai
những kiến thức thực tế về quản lý.” Một báo cáo cho thấy 73% các thạc sĩ vừa tốt nghiệp chương
trình MBA khi được hỏi đã nói là “các kỹ năng MBA của họ được dùng rất ít hoặc không dùng gì
trong công việc quản lý đầu tiên của họ.”
Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao bao nhiêu nỗ lực đổ vào giáo dục và đào tạo, tư vấn quản lý, các
nghiên cứu tổ chức và rất nhiều bài viết, sách báo, nhưng lại có quá ít thay đổi trong thực tiễn quản
lý như vậy? Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao chút ít thay đổi trong quản lý thực sự xảy ra đó lại gặp quá
nhiều khó khăn thế không? Tại sao mà cuối các khóa đào tạo hoặc các cuốn sách, nhiều nhà lãnh đạo
nói là đã “sáng ra” và “khôn lên” nhưng vẫn không thay đổi được gì trong tổ chức của họ?
Chúng tôi cũng đã tự hỏi điều đó và đã lên đường thực hiện nhiệm vụ thám hiểm một trong những bí
ẩn lớn nhất về quản lý tổ chức: Tại sao kiến thức về những việc cần làm thường xuyên không thể dẫn
tới hành động hoặc hành vi nhất quán với kiến thức đó? Chúng tôi gọi đây là vấn đề từ-biết-đến-làm
(knowing-doing problem): Thách thức đến từ việc biến kiến thức nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức thành hành động nhất quán với kiến thức đó. Cuốn sách này đại diện cho những gì chúng tôi
học được về các nhân tố tạo nên khoảng cách từ-biết-đến-làm, lý do và cách thức một số tổ chức có
thể áp dụng kiến thức của họ thành công hơn số còn lại.
Chúng tôi đã mất 4 năm để học hỏi về những điều tạo ra khoảng cách từ-biết-đến-làm và cách thu hẹp
khoảng cách đó, cũng như một số cách giúp các tổ chức né tránh được khoảng cách đó ngay từ đầu.
Bắt đầu bằng việc lùng sục các văn bản học thuật cũng như đại chúng để tìm kiếm các câu chuyện, các
tình huống cụ thể, các nghiên cứu diện rộng của nhiều hãng có thể cung cấp cách nhìn thấu đáo về vấn
đề từ-biết-đến-làm. Đã có các bằng chứng cho thấy mọi ngành công nghiệp đều có các tổ chức gặp
phải “căn bệnh” này. Nhưng hiếm có câu trả lời thỏa đáng nào về nguyên nhân hay cách chữa nó. Vì
thế chúng tôi thực hiện hàng tá các nghiên cứu định tính và định lượng về các vấn đề từ-biết-đến-làm
trong các tổ chức, từ các hãng dịch vụ tài chính, thiết kế sản phẩm, tới các tập đoàn sản xuất truyền
thống chuyên “cắt gọt kim loại”, các công ty khai thác mỏ, công ty sản xuất điện, và các chuỗi nhà
hàng và bán lẻ. Chúng tôi cũng đã dạy ở Đại học Stanford, trong cả trường kinh doanh và kĩ thuật, nơi
các sinh viên quản trị của chúng tôi thực hiện khoảng 100 bài tập tình huống của riêng họ về các vấn
đề từ-biết-đến-làm và các vấn đề này có thể đã và sẽ được giải quyết thế nào.
Chúng tôi đã kiểm tra diện rộng một loạt các phương cách tổ chức để tìm hiểu về khoảng cách từ-biết-
đến-làm. Tuy nhiên, chúng tôi tập trung hơn vào một bộ những phương thức, dù hiếm được thực hiện,
nhưng hầu hết các nhà quản lý đều biết đến, được tuyên truyền rộng rãi trong các tổ chức, và đã cho
thấy có khả năng tăng cường hiệu suất tổ chức một cách nhất quán: chúng được gọi là phương thức
quản lý hiệu suất cao hay cam kết cao độ. Các phương thức này đã được mô tả và ảnh hưởng tích cực
của chúng đến hiệu suất hoạt động đã được phân tích trong rất nhiều bài viết và sách vở. Chúng ta sẽ
dùng đến bằng chứng này nếu cần để hỗ trợ luận cứ về khoảng cách từ-biết-đến-làm, nhưng sẽ không
đưa ra các mô tả chi tiết về từng phương thức hoặc một đánh giá chuyên sâu về bằng chứng cho thấy
hiệu quả tích cực của nó đối với hiệu suất hoạt động. Mối quan tâm của chúng ta nằm ở việc nắm rõ
được những rào cản của quá trình chuyển hóa kiến thức thành hành động và cách thức một số hãng đã
vượt qua các rào cản đó. Các vấn đề từ-biết-đến-làm mà chúng ta đã quan sát được có tính chất phổ
thông và hiện hữu trong nhiều chủ đề, từ ứng dụng các kiến thức tiếp thị và các phương thức tốt nhất
trong dịch vụ khách hàng tới việc bảo lưu và thực hiện các phương thức sản xuất ưu việt.
Chúng tôi đã không tìm thấy được những câu trả lời đơn giản cho thế lưỡng nan từ-biết-đến-làm này.
Dựa trên tầm quan trọng của vấn đề từ-biết-đến-làm, nếu những câu trả lời đơn giản có tồn tại, thì hẳn
là chúng đã được thực thi rộng rãi. Và những hãng hiếm hoi có thể chuyển hóa kiến thức thành hành
động một cách nhất quán cũng không thể tận dụng được lợi thế cạnh tranh đáng kể đó như hiện nay.
Chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn những nhận thức và chẩn đoán về một số nguồn sinh ra các vấn đề từ-
biết-đến-làm, và những ví dụ về các công ty phải chịu hậu quả nặng nề từ vấn đề này, những công ty
chưa từng gặp cũng như một số công ty đã có thể khắc phục lỗ hổng từ-biết-đến-làm. Nhưng một
trong những nhận thức quan trọng nhất từ nghiên cứu của chúng tôi đó là kiến thức thực sự được vận
dụng nhiều khi được rút ra sau khi thực hành thay vì đọc, lắng nghe hay suy ngẫm. Những điều chúng
tôi có thể làm được cho bạn trong cuốn sách này rất giới hạn, dù cho chúng tôi đã thu được nhiều nhận
thức sâu sắc. Chúng tôi khuyên các bạn nên thực hiện những hành động có suy xét thận trọng thường
xuyên hơn. Hãy hạn chế thời gian dự tính và phàn nàn về các vấn đề của tổ chức. Hành động sẽ giúp
bạn rút ra nhiều kinh nghiệm hơn.
Khi mô tả lỗ hổng từ-biết-đến-làm cho những người khác, chúng tôi thường nhận được chung một lời
đáp. Họ sẽ nói rằng lỗ hổng đó bắt nguồn từ những vấn đề cố hữu của cá nhân, do thiếu kiến thức, kỹ
năng hoặc có vấn đề về “tính cách”, và sự tồn tại của nó phản ánh sự không hoàn hảo của một cá nhân.
Thật sai lầm! Nếu bạn làm việc ở một nơi mà bạn hoặc các đồng nghiệp của mình không biến kiến
thức thành hành động, đó có thể không phải hoàn toàn là lỗi của bạn. Rõ ràng, một số người có thể
biến kiến thức thành hành động nhanh hơn, số khác có tư duy nhanh nhạy hơn và có khả năng thích
nghi tốt hơn người khác, và rằng tâm lý cá nhân đóng một vai trò nào đó trong vấn đề khoảng cách từ-
biết-đến-làm mà chúng tôi đang phân tích. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng chúng
không đóng vai trò chính yếu trong câu chuyện. Có những tổ chức có thể chuyển kiến thức thành hành
động một cách nhất quán và vẫn làm được vậy dù họ có mở rộng quy mô, tuyển dụng thêm nhân sự
hay thâu tóm thêm các công ty khác hay không. Các tổ chức khác, dù sở hữu những nhân viên thông
minh, chăm chỉ, nhanh nhạy nhưng lại không thể chuyển hóa kiến thức về hoạt động tổ chức thành
hành động thực tiễn. Cứ như là đã tồn tại một “máy hút não” trong những tổ chức đó chuyên hút kiệt
trí tuệ và tầm nhìn của các thành viên. Sự khác biệt giữa các tổ chức phần nhiều xuất phát từ hệ thống
quản lý và các phương châm hoạt động của họ thay vì sự khác biệt về chất lượng con người. Các công
ty lớn thu được hiệu quả đáng kinh ngạc nhờ những người bình thường. Những công ty không-quá-lớn
thu hút các nhân tài và đánh mất lợi thế đến từ tài năng, nhận thức và động lực của họ. Đó là lý do
chúng tôi tập trung vào các phương thức quản lý có thể tạo ra hoặc giảm thiểu khoảng cách từ-biết-
đến-làm.
Thực hiện hay lờ đi: Khoảng cách từ-biết-đến-làm có thực sự tồn tại?
Làm sao chúng ta biết kiến thức không phải lúc nào cũng được áp dụng vào thực tiễn và đây là vấn đề
ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của tổ chức? Và quan trọng hơn, làm thế nào các tổ chức nắm được
mức độ mà tại đó họ đã không làm những điều nên làm? Đây là những vấn đề quan trọng nhưng không
quá phức tạp.
Bằng chứng về khoảng cách từ-biết-đến-làm
Có rất nhiều các nghiên cứu bên trong những ngành công nghiệp riêng lẻ cho thấy các đường hướng
ưu việt giúp quản lý con người và tổ chức công việc của họ. Dù những đường hướng được cho là ưu
việt đó được biết đến tương đối rộng rãi, nhưng việc lan tỏa chúng diễn ra chậm chạp và không trơn
tru, còn chuyện thụt lùi là phổ biến. Một nghiên cứu về ngành dệt may đã cho thấy rằng quy trình sản
xuất mô-đun (modular production) tập trung vào sản xuất theo nhóm đạt được hiệu quả sản xuất kinh
tế cao hơn xét theo nhiều tiêu chí so với hình thức sản xuất trọn gói (bundle) truyền thống sử dụng
nhân công làm từng sản phẩm và đào tạo giới hạn. Các ấn bản thương mại, hiệp hội ngành và các
công đoàn có liên quan đã lên tiếng ủng hộ quy trình sản xuất mô-đun từ đầu thập niên 1980. Ấy vậy
mà đến năm 1992, khoảng 80% các sản phẩm dệt may vẫn được làm theo hình thức trọn gói, và các
nhà máy đã từng áp dụng quy trình sản xuất mô-đun cũng quay về với hệ thống trọn gói.
Tương tự, bằng chứng cho lợi thế của sản xuất linh hoạt (flexible) hay sản xuất tinh gọn (lean) trong
lắp ghép ô tô cũng hết sức thuyết phục. Kiến thức này được biết đến rộng rãi và được áp dụng trong
ngành một thời gian. Dù vậy, một nghiên cứu 5 năm liên tiếp về sự phổ biến của hệ thống sản xuất
linh hoạt cho thấy việc áp dụng hệ thống linh hoạt diễn ra rất khiêm tốn và “một số nhà máy chỉ tiến
hành những thay đổi trong những khâu phức tạp trong khi những nhà máy khác cho thấy mức giảm
khiêm tốn.” Và một nghiên cứu diện rộng trong ngành chế tạo chất bán dẫn cho thấy khác biệt đáng kể
về hiệu quả sản xuất của các phương thức quản lý khác nhau, được đo bằng độ dài chu kỳ, kết quả dây
chuyền và mật độ sai hỏng. Dù vậy các nghiên cứu cho thấy khác biệt đáng kể giữa các phương thức
này, ngay cả trong một ngành công nghiệp có đặc thù tập trung cao về mặt địa lý, đặc biệt là tại các trụ
sở chính, và sự chuyển dịch nhân sự đáng kể giữa các hãng. Những nghiên cứu này và nhiều nghiên
cứu khác cho thấy rõ ràng là dù có những cách quản lý và tổ chức tốt hơn, nhưng chúng không nhất
thiết sẽ nhanh chóng và sẵn sàng được áp dụng.
Một số ví dụ khác minh họa khoảng cách lớn thường thấy giữa khả năng biết điều gì là quan trọng và
thực sự bắt tay vào thực thi điều đó. Ví dụ như Hiệp hội Cố vấn Tìm kiếm Lãnh đạo đã thực hiện một
cuộc điều tra trong đó “3/4 các CEO trả lời nói rằng công ty nên có các chương trình ‘thăng cấp
nhanh’ (fast track), nhưng chưa đến một nửa số công ty của những CEO này có những chương trình
như vậy tại công ty họ”. Tạp chí Fortune từng bình luận về điều tra này rằng, “có lẽ các CEO không
nói điều họ nghĩ, và có lẽ họ gặp khó khăn khi thực thi những điều họ nói.” Nghiên cứu của chúng
tôi cho thấy vấn đề thứ hai − thực thi những gì các nhà lãnh đạo nói và biết − phổ biến hơn.
Bằng chứng từ nhiều nghiên cứu ngành khác nhau và từ các hãng thuộc nhiều ngành cho thấy kiến thức về
cách nâng cao hiệu suất không sẵn sàng và dễ dàng chuyển từ công ty này sang công ty khác. Hơn nữa, có
bằng chứng cho thấy kiến thức về cách nâng cao hiệu suất cũng không lan truyền tự nhiên ngay cả trong
nội bộ công ty. Có những khác biệt dai dẳng và đáng kể trong hiệu suất hoạt động của các bộ phận trong
cùng một công ty. Một nghiên cứu về 42 xưởng thực phẩm trong một công ty về cơ bản có nhiệm vụ sản
xuất giống nhau với công nghệ tương tự nhau, đã cho thấy khác biệt về hiệu suất hoạt động lên tới 300%
giữa xưởng tốt nhất và xưởng kém nhất. Xưởng tốt nhất kiếm được nhiều hơn 80% còn xưởng kém nhất
kiếm được ít hơn 40% so với mức bình quân tất cả các xưởng. Một nghiên cứu về các nhà máy lọc dầu cho
thấy không có mấy tương quan giữa hoạt động của các tổ chức sở hữu nhiều nhà máy. Không có bằng
chứng về “ảnh hưởng công ty” đến hiệu suất hoạt động, hay không có mấy tương đồng về các phương
pháp hoặc quan điểm quản lý giữa các đơn vị trong cùng một công ty.
Một nghiên cứu chuyên sâu về nỗ lực khiến một đơn vị sản xuất của Hewlett-Packard (HP) hoạt động
hiệu quả hơn cho thấy, “bằng việc phỏng vấn 13 người liên đới thuộc các ban khác nhau, bao gồm
phòng cung ứng, phòng phát sinh quy trình, phòng kỹ thuật, tài chính, các thành viên đội thiết kế đã
phát hiện ra rằng tương tác giữa các phòng rất tồi, dẫn đến việc giới hạn mức độ học hỏi giữa họ. Cơ
hội để chia sẻ các công nghệ quy trình đổi mới hoặc các nguồn lợi thế cạnh tranh khác bị bỏ qua.”
Vấn đề liên quan tới quá trình chuyển giao kiến thức bên trong HP đã khiến Lew Platt, CEO công ty,
phải than rằng “Tôi ước gì chúng ta đã biết những điều chúng ta biết ở HP”. Một nghiên cứu khác về
chuyển giao các phương pháp hoặc kiến thức tốt nhất bên trong các tổ chức cho thấy:
Bạn cứ nghĩ là…những phương pháp hay sẽ lan nhanh như cháy rừng bên trong một tổ chức. Không
đâu. Như William Buehler, Phó Chủ tịch của Xerox, nói “Bạn có thể thấy một nhà máy hoặc văn
phòng hoạt động hiệu quả, nhưng chúng không hề lây lan như ta tưởng”... Một người từng giành được
giải Baldrige nói, “Chúng ta có thể có hai xưởng sản xuất đối diện nhau trên một con đường, nhưng
khiến chúng chuyển giao các phương pháp cho nhau chẳng khác nào ‘bắc thang lên trời’.”
có thể bạn quan tâm
thông tin tài liệu
Làm sao chúng ta biết kiến thức không phải lúc nào cũng được áp dụng vào thực tiễn và đây là vấn đề ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của tổ chức? Và quan trọng hơn, làm thế nào các tổ chức nắm được mức độ mà tại đó họ đã không làm những điều nên làm? Đây là những vấn đề quan trọng nhưng không quá phức tạp. Cuốn sách này sẽ giúp bạn hiểu rõ những vấn đề đó.
Mở rộng để xem thêm
từ khóa liên quan
tài liệu mới trong mục này
tài liệu hot trong mục này
tài liệu giúp tôi
Nếu bạn không tìm thấy tài liệu mình cần có thể gửi yêu cầu ở đây để chúng tôi tìm giúp bạn!
×
