Quyền lực lãnh đạo
Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1)
“Một nhà lãnh đạo tốt nhất khi mọi người biết rõ ràng rằng anh ta tồn tại, không tốt lắm khi
mọi người vâng lời và tôn anh ta lên, và tồi tệ nhất khi họ khinh miệt anh ta”. Lão Tử đã nói
như vậy vào năm 630 trước Công nguyên. Đó cũng là câu trích dẫn mà giáo sư Joseph S.
Nye của Đại học Havard đã sử dụng để mở đầu bài viết của mình.
Phong cách lãnh đạo đang thay đổi trong kỷ nguyên thông tin ngày nay, hoặc người ta vẫn thường
nói với chúng ta như vậy. Theo như Giám đốc điều hành của IBM, “các cách tiếp cận theo thứ bậc,
đòi hỏi, kiểm soát đơn thuần không còn hoạt động nữa. Chúng cản trở dòng chảy thông tin bên
trong các công ty, ngăn cản sự hợp tác tự nhiên của công việc ngày nay”. Lầu Năm Góc báo cáo
rằng những người huấn luyện quân sự “ít la hét mọi người”, bởi vì thế hệ ngày nay đáp trả tốt hơn
vào người hướng dẫn - người đóng “vai trò kiểu tư vấn nhiều hơn”. Như một chuyên gia quản lý đúc
kết trong một nghiên cứu 25 năm của ông ta: “chúng ta đã thấy sự tăng nhanh trong việc sử dụng
các quy trình có tính chất tham gia nhiều hơn”.
Cuộc cách mạng thông tin đã thay đổi các hoạt động chính trị và các tổ chức. Kiến thức là sức
mạnh, và có nhiều người có nhiều thông tin hơn bất kỳ thời kỳ nào trước đây trong lịch sử. Các hệ
thống thứ bậc trở nên bằng phẳng hơn và được gắn trong các mạng lưới của hợp đồng và mối liên
hệ. Các nhân viên có tri thức đáp lại những sáng kiến khác nhau và lời kêu gọi chính trị nhiều hơn là
các nhân viên công nghiệp. Một số cuộc thăm dò ý kiến đã chỉ ra rằng, con người ngày nay trở nên
ít cung kính hơn với quyền lực trong các tổ chức và các hoạt động chính trị.
Học thuyết kinh tế cơ bản của hãng - như tổ chức theo hệ thống thứ bậc mà tiếp thu các chức năng
để giảm chi phí giao dịch, hãy nghĩ về GM (một trong những công ty về ô tô lớn nhất thế giới, được
thành lập năm 1908) - được bổ sung bằng quan điểm của các hãng như một mạng lưới - hãy nghĩ
về Toyota hoặc Nike. Thành công trong việc quản lý các mạng lưới công cộng và tư nhân như vậy
phụ thuộc vào “tài năng, sự tin cậy và quyền lực mềm”. Hoặc ít nhất đó là học thuyết về những
người sẽ chiếm được các vị trí có quyền lực chính trị và tổ chức trong các xã hội hậu hiện đại.
Các chuyên gia về lãnh đạo báo cáo về sự thành công tăng lên của những điều đôi khi được xem là
phong cách lãnh đạo mềm mỏng. Trong khái niệm rập khuôn về giới tính, phong cách lãnh đạo gia
trưởng là quyết đoán, cạnh tranh, chuyên quyền và tập trung vào việc ra lệnh cho hành vi của
những người khác. Phong cách mềm mỏng là hợp tác, tham gia, thống nhất và nhắm vào việc cùng
lựa chọn hành vi của những người đi theo. Khi phụ nữ đấu tranh để giành những vị trí hàng đầu
trong các tổ chức với các vai trò vốn dĩ chỉ được dành cho đàn ông, họ thường phải thừa nhận
phong cách của đàn ông, vi phạm các chuẩn mực xã hội rộng rãi về sự “xinh xắn đáng yêu” của phụ
nữ và họ thường bị phạt vì điều đó.
Ngày nay, với cuộc cách mạng thông tin và sự dân chủ hóa, đòi hỏi sự lãnh đạo tham gia và thống
nhất, phong cách “phụ nữ” trở thành một con đường dẫn tới việc lãnh đạo hiệu quả hơn cho cả phụ
nữ cũng như nam giới. Việc lãnh đạo ít được xem là một thuật ngữ của việc đưa ra mệnh lệnh hơn
là việc chia sẻ và khuyến khích sự tham gia toàn bộ một tổ chức, một tập đoàn hoặc mạng lưới.
Quyền lực mềm có thể chiếm ưu thế hơn cả quyền lực cứng.
Roderick Kramer - một nhà tâm lý ở Stanford, gần đây đã cảnh cáo quan điểm truyền thống này:
“trong tất cả sự say mê gần đây với trí tuệ xã hội và quyền lực mềm, chúng ta đã coi thường các
kiểu kỹ năng mà các nhà lãnh đạo cần tạo ra sự biến đổi trong các trường hợp kháng cự hoặc trì trệ
ghê gớm”.
Như một nhà tư bản từng khám phá thung lũng Silicon từng nói với tôi: “hầu hết những nhà cải cách
vĩ đại đều là những kẻ xuẩn ngốc”. Larry Ellison, Steve Jobs và Bill Gates không được biết đến vì sự
tiếp xúc mềm mại. Giống như trong chính trị, John Major - cựu Thủ tướng Anh là một người tốt hơn
nhiều so với Margaret Thatcher, nhưng Chris Patton (người đã phục vụ dưới cả hai đời thủ tướng)
cho rằng sự đe doạ làm cho Thatcher trở thành một vị Thủ tướng hiệu quả hơn.
Machiavelli cho rằng, với một bậc quân vương, được sợ hãi sẽ quan trọng hơn là được yêu thích.
Và trong khi một số nghiên cứu cho rằng Machiavellianism (được xem là hành vi lôi kéo, lợi dụng,
lường gạt) có liên quan tiêu cực với biểu hiện lãnh đạo, các nghiên cứu khác lại phát hiện ra mối
quan hệ tích cực. Vì thế học thuyết lãnh đạo ngày nay đứng ở đâu trong các vai trò của quyền lực
cứng và mềm? Như tôi sẽ bàn ở dưới dây, câu trả lời sẽ phụ thuộc vào hoàn cảnh.
Quyền lực mềm là gì?
Lãnh đạo và quyền lực luôn đi đôi với nhau không tách rời. Nói rộng ra, quyền lực là khả năng tác
động tới hành vi của những người khác để có được kết quả mà bạn muốn, và có 3 cách cơ bản để
làm điều đó.
1. Bạn có thể ép buộc họ bằng cách đe doạ.
2. Bạn có thể dụ dỗ họ bằng việc trả tiền.
3. Bạn có thể thu hút họ và dựa vào họ.
Quyền lực mềm dựa trên khả năng hình thành nên sự tham khảo cho những người khác.
Ở mức độ cá nhân, tất cả chúng ta biết quyền lực của sự thu hút và dụ dỗ. Ví dụ, trong một mối
quan hệ hoặc một cuộc hôn nhân, quyền lực không nhất thiết thuộc về đối tác lớn hơn hoặc giàu có
hơn, mà thuộc về sự hấp dẫn vốn vẫn chưa được hiểu một cách rõ ràng. Các nhà điều hành thông
minh biết rằng việc lãnh đạo không chỉ là ra lệnh, mà nó cũng liên quan đến việc lãnh đạo bằng cách
làm gương và thu hút những người khác làm những điều bạn muốn. Như một cựu CEO từng nói với
tôi, bạn không thể điều hành một tổ chức đa quốc gia bằng việc ra lệnh hoặc đe doạ. Rất nhiều điều
trong một tổ chức nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà lãnh đạo. Quyền lực của bạn sẽ lớn hơn nếu
bạn có thể làm cho những người khác đóng góp vào giá trị và tầm nhìn của bạn.
Khả năng thiết lập sự tham khảo có xu hướng kết hợp với những điều không nhìn thấy được, chẳng
như tính cách, các giá trị, sự hướng dẫn và một tầm nhìn mà được xem là hợp lí và có quyền lực
đạo đức. Nếu một nhà lãnh đạo trình bày một tầm nhìn và các giá trị mà những người khác muốn đi
theo, người đó sẽ mất ít công sức hơn để lãnh đạo. Quyền lực mềm thường cho phép nhà lãnh đạo
tiết kiệm chi phí cả khen thưởng và đe doạ.
Trong khái niệm hành vi, quyền lực mềm đơn giản là quyền lực thu hút. Trong khái niệm về các
nguồn lực, các nguồn quyền lực là các tài sản mà sản sinh ra sự thu hút. Có rất nhiều kiểu thu hút.
Mọi người bị thu hút vào những người khác cả bằng các phẩm chất vốn có và bằng hiệu quả của
việc họ truyền đạt. Phẩm chất có cảm xúc và có sức hấp dẫn của việc thu hút vốn có đôi khi được
gọi là “sức thu hút của lãnh tụ” - mà chúng ta sẽ thảo luận ở phần sau. Truyền thông có thể có tính
tượng trưng (lãnh đạo bằng cách làm gương) hoặc bằng sự thuyết phục, ví dụ, sự tranh luận và tầm
nhìn khiến cho những người khác tin theo và đi theo. Khi sự thuyết phục như vậy có kết hợp giữa
cảm xúc và lí do, chúng ta gọi đó là thuật hùng biện. Những cuộc truyền thông được thiết kế nhằm
giới hạn các lí do hoặc để đóng khung các vấn đề là không thực tế và không hợp lí, theo cách mà họ
không bao giờ có chương trình để thảo luận thực sự. Ở điểm này, sự thuyết phục làm mờ đi sự
tuyên truyền và truyền bá. Với quyền lực cứng, như Thomas Schelling đã chỉ ra, hai nguồn chính
của quyền lực cứng, là sự đe doạ và dụ dỗ, có liên hệ rất gần gũi với nhau. Khi nhận được sự dụ
dỗ, khen thưởng và tiền hoa hồng, chúng ta sẽ hài lòng hơn là khi bị đe doạ, nhưng chúng có thể
tạo thành một mối đe doạ nguy hiểm.
Bảng 1: Quyền lực cứng và mềm
Loại quyền lực Hành vi Nguồn Ví dụ
Mềm Thu hút và dựa vào
Các phẩm chất
vốn có
Sự truyền thông
Khả năng thu hút
của lãnh tụ, sự
thuyết phục, làm
gương
Cứng Đe doạ và dụ dỗ
Sự đe doạ, hăm
doạ
Trả lương, khen
thưởng
Thuê, sa thải,
giáng cấp
Thăng tiến, đền bù
Quyền lực cứng và quyền lực mềm có liên hệ với nhau bởi vì chúng là hai khía cạnh của khả năng
giành được mục tiêu của một người bằng việc tác động lên hành vi của những người khác. Đôi khi
mọi người bị thu hút vào những người khác có quyền điều kiển bằng sự hoang đường của việc họ
không thể bị đánh bại. Một vài trường hợp được biết đến như “hội chứng Stockholm”, những con tin
sợ hãi trở bị hút vào những kẻ bắt giam như một cách để giảm sự căng thẳng đau đớn.
Osama bin Laden đã nói trong một trong những đoạn băng của ông ta “khi mọi người nhìn thấy một
con ngựa khoẻ mạnh và một con ngựa yếu, theo tự nhiên, họ sẽ thích con ngựa khoẻ”. Đôi khi,
những kẻ hăm doạ lớn có một tầm nhìn và danh tiếng cho thành công mà thu hút những người khác
bất kể hành vi lưu manh của họ - nhìn những minh chứng như Steve Jobs, Martha Stewart và
Hyman Rickover – cha đẻ của hải quân hạt nhân. Giữa những người khổng lồ vĩ đại này, Andrew
Carnegie và Thomas J. Watson của IBM lãnh đạo trước tiên bằng sự hăm doạ; George Eastman và
Robert Noyce lãnh đạo thông qua việc truyền cảm hứng.
Quyền lực cứng và mềm đôi khi củng cố và can thiệp lẫn nhau. Hầu như mọi nhà lãnh đạo cần một
mức độ chắc chắn của quyền lực mềm. Như David Hume đã chỉ ra hơn 2 thế kỷ trước, không cá
nhân nào đủ mạnh mẽ để bắt ép người khác. Một kẻ độc tài phải thu hút hoặc dụ dỗ một nhóm các
tay sai bên trong để áp đặt sự ép buộc của mình. Và một nhà lãnh đạo mà chỉ tìm cách để có được
sự nổi tiếng có thể miễn cưỡng luyện tập quyền lực mềm trong khi anh ta nên như vậy. Các nhà
lãnh đạo không quan tâm tới ảnh hưởng lên quyền lực mềm có thể bị những người đặt các chướng
ngại vật lên con đường của quyền lực mềm của họ. Machiavelli có thể đúng khi cho rằng sẽ tốt hơn
cho một quân vương bị mọi người sợ hãi hơn là được yêu quý, nhưng chúng ta đôi khi quên mất
rằng mặt đối lập của tình yêu không phải là sợ hãi, mà là căm thù. Và Machiavelli đã chỉ rõ rằng sự
căm thù là điều mà một vị quân vương nên tránh một cách cẩn trọng.
Khi việc luyện tập quyền lực cứng thấp hơn quyền lực mềm, nó sẽ làm cho việc lãnh đạo khó khăn
hơn - như Mỹ đang tìm đường ra trong cuộc chiến chống khủng bố. Khả năng để kết hợp quyền lực
cứng và quyền lực mềm một cách có lợi là “quyền lực thông minh”. Quyền lực mềm không phải tự
bản thân nó là tốt và nó không phải lúc nào cũng tốt hơn quyền lực cứng. Không ai thích cảm thấy bị
lôi kéo, thậm chí bằng quyền lực mềm. Giống như nhiều loại quyền lực nó có thể được mong muốn
cho mục đích tốt hoặc xấu, và những mục đích này thường thay đổi trong mắt của người nhìn nó.
Bin Laden có rất nhiều quyền lực mềm trong mắt của những kẻ đi theo hắn, nhưng điều đó không
làm cho các hành động của hắn trở nên tốt đẹp trong quan điểm của người Mỹ. Xoắn hai quan điểm
không hẳn là tốt hơn khi xoắn hai cánh tay. Nếu tôi muốn lấy trộm tiền của bạn, tôi có thể dùng súng
đe doạ bạn, hoặc tôi sẽ thuyết phục bạn bằng một lời thỉnh cầu sai lầm rằng tôi sẽ cứu cả thế giới.
Cách làm thứ hai phụ thuộc vào sự thu hút và quyền lực mềm, nhưng kết quả trong cả hai trường
hợp vẫn là ăn trộm.
Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 2)
"Chúng ta có thể sử dụng khái niệm
phong cách hành động để đặc trưng
những điều các nhà lãnh đạo làm với
nguồn quyền lực cứng, và phong cách
chuyển đổi để đặc trưng việc lãnh đạo
mà dựa trên nguồn quyền lực mềm nhiều
hơn" - Quan điểm của Giáo sư Joseph S.
Nye trong phần tiếp theo của bài viết bàn
về hai loại quyền lực và việc lãnh đạo.
Lãnh đạo chuyển đổi và hành động
Một thành phần quan trọng của học thuyết
lãnh đạo hiện nay được mô tả như “cách
tiếp cận có sức hút mới và chuyển đổi”.
“Sức hút của lãnh đạo” là một dạng của
quyền lực mềm. Gần một thế kỷ trước, Max
Weber - nhà xã hội học người Đức đã định
nghĩa nó là “phẩm chất phân biệt một cá
nhân và như là được phú cho sức mạnh
siêu nhiên hoặc xuất chúng”. Nhưng
Webber cũng cho rằng “sức hút của lãnh
đạo” đặt trong mối quan hệ, không phải là
một đặc điểm cá nhân. Trong khi đó, sức
hút cá nhân chỉ kéo dài “chừng nào nó nhận
được sự thừa nhận và có thể làm thoả mãn
những người đi theo hoặc các môn đồ của
nó”.
Nói cách khác, có một sự khác biệt về logic
xã hội và tâm lý với sức hút của lãnh đạo. Ví
dụ, thành công của Hitler tăng lên vào những năm 1930, và những người đi theo hắn cũng thế, và
khi hắn thất bại vào năm 1944-1945, những người đi theo cũng lùi bước, như trong bộ phim
“Downfall” - bộ phim nói về Hitler và đám lính của hắn 12 ngày trước khi bại trận - đã chứng minh.
Tương tự như vậy, báo chí đã từng mô tả nhiều vị CEO như những người có sức hút khi mọi thứ
diễn ra tốt đẹp, rồi rút lại danh hiệu đó khi họ thất bại trong việc tạo ra doanh số. Ví dụ, tạp chí
Fortune số tháng 5/2000 mô tả John Chambers của Cisco như một vị CEO vĩ đại nhất từng có,
nhưng chỉ một năm sau đó, sau khi giảm 400 tỉ đô la trong giá trị thị trường, tạp chí này lại mô tả ông
ta như một kẻ nhẹ dạ cả tin và tin quá nhiều vào những câu chuyện tưởng tượng của riêng ông ta.
Tìm kiếm những vị cứu tinh cho tổ chức đã sản sinh ra những điều mà Rakesh Khurana gọi là "sự
đòi hỏi các vị CEO có sức hút". Ông báo cáo rằng các tổ chức thường tìm kiếm các hiệp sĩ áo trắng
với những hình ảnh hấp dẫn được giới truyền thông tạo ra hơn là những người có kinh nghiệm quản
lý phù hợp.
Các học thuyết lãnh đạo sử dụng khái niệm “charismatic” (uy tín, sức hút của lãnh đạo) để đề cập
đến một quy trình mà dựa vào các nguồn sức mạnh cá nhân và cảm hứng nhiều hơn là dựa vào
nguồn sức mạnh đến từ việc nắm giữ các vị trí quyền lực chính thức, như chủ tịch chẳng hạn. Các
nhà lãnh đạo có sức hút thường tinh thông trong việc truyền thông, tầm nhìn, sự tự tin, trở thành
một mẫu hình và quản lý các ấn tượng họ tạo ra. Một số học thuyết phân biệt giữa những người có
sức hút “gần gũi” - những người làm việc tốt nhất trong các nhóm nhỏ và những người có sức hút
“từ xa” - những người dựa vào việc làm việc có khoảng cách. Một số học thuyết khác lại phân biệt
“những người có sức hút có tính xã hội hoá” - những người sử dụng sức mạnh của họ để làm lợi
cho người khác, và những người có sức hút “cá nhân” - những người mà sự ích kỷ dẫn dắt hành vi
tự phục vụ của họ. Nhưng bất kể loại nào, sức hút của lãnh tụ thường khó xác định trước.
Một cuộc khảo sát gần đây kết luận rằng người ta ít quan tâm đến việc ai là nhà lãnh đạo có sức
hút. Một số học giả xem nó như là những kỹ năng chính trị và xã hội được phát triển tốt, trong khi
những người khác xem nó như một đặc điểm hoặc thuộc tính cá nhân.
Trong cách sử dụng hiện nay “sức hút của lãnh đạo” trở thành một từ đồng nghĩa với “sự hấp dẫn
cá nhân” hơn là một khái niệm thuộc về hoạt động. Những sự thu hút như vậy dựa một phần vào
các đặc điểm vốn có, một phần vào các kỹ năng học được, và một phần vào bối cảnh xã hội và
chính trị. Nó chắc chắn hiệu quả khi nhân viên cảm thấy một nhu cầu thay đổi mạnh mẽ, thường
trong bối cảnh khủng hoảng cá nhân, tổ chức hoặc xã hội. Ví dụ, Winston Churchill không được xem
là một nhà lãnh đạo uy tín vào năm 1939, khi ông bị xem như một đảng viên Đảng Tory. Nhưng một
năm sau đó, tầm nhìn, sự tự tin, kỹ năng truyền thông và tấm gương đã làm cho ông ta trở nên có
sức hút trong mắt của những người Anh - khi Pháp thất bại và việc rút khỏi Dunkirk. Năm 1945, khi
sự tập trung của công chúng chuyển từ chiến thắng chiến tranh sang việc xây dựng nhà nước thịnh
vượng, Churchill đã bị bỏ phiếu để rời khỏi văn phòng.
Đưa ra các sự giải thích không đầy đủ về sức hút lãnh đạo, các học thuyết lãnh đạo trong những
năm 1970 và 1980 tổng hợp nó thành một khái niệm rộng hơn của việc lãnh đạo chuyển đổi. Các
nhà lãnh đạo chuyển đổi huy động quyền lực cho thay đổi bằng việc kêu gọi các lí tưởng cao hơn và
các giá trị của nhân viên hơn là dựa trên các cảm xúc lo lắng, ghen tị và căm thù.
Họ sử dụng xung đột và khủng hoảng để tăng nhận thức của nhân viên và chuyển đổi nhân viên.
Ngược lại, các nhà lãnh đạo hành động động viên nhân viên bằng việc kêu gọi những sở thích của
họ. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi kêu gọi sở thích tập thể của nhóm hoặc tổ chức, còn các nhà lãnh
đạo hành động dựa nhiều hơn vào sở thích cá nhân. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo chuyển đổi
dựa nhiều vào quyền lực mềm hơn, còn các nhà lãnh đạo hành động dựa nhiều vào quyền lực cứng
hơn.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi xui khiến nhân viên vượt lên sở thích cá nhân của họ vì ích lợi của
mục đích cao hơn của tổ chức mà có thể mang lại bối cảnh cho các mối quan hệ. Do đó, nhân viên
được truyền cảm hứng để tiến hành công việc và làm nhiều hơn họ nghĩ, khi chỉ dựa vào sở thích
cá nhân mà thôi. Sức hút của lãnh đạo chỉ là một phần của việc lãnh đạo chuyển đổi. Như Bernard
Bass đã định nghĩa, việc lãnh đạo chuyển đổi cũng bao gồm một thành phần của “sự kích thích trí
tuệ” - mở rộng nhận thức của nhân viên về tình huống và các viễn cảnh mới - và sự xem xét cá
nhân - mang lại sự hỗ trợ và kinh nghiệm phát triển hơn là đối xử với họ như các phương tiện để
tiến đến đích. Mặt khác, các nhà lãnh đạo hành động tạo ra các sáng kiến cụ thể để ảnh hưởng đến
nỗ lực của nhân viên và đưa ra các quy tắc liên hệ giữa công việc và sự khen thưởng.
Nhưng khi quyền lực cứng và quyền lực mềm có thể bổ sung cho nhau, hai loại quy trình lãnh đạo
cũng không loại trừ lẫn nhau. Các nhà lãnh đạo có thể lựa chọn từ thực đơn của nguồn quyền lực
cứng và mềm. Nhiều nhà lãnh đạo có thể sử dụng cả hai phong cách này vào những thời điểm khác
nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Trong những ngày đầu ở GE, Jack Welch đã sử dụng
quyền lực cứng từ cấp cao xuống để chuyển đổi công ty. “Điều đặc biệt là Welch đã chuyển thành
phong cách lãnh đạo thông minh và tình cảm hơn, đặc biệt khi ông ta lường trước được một tầm
nhìn mới cho công ty và huy động những người đi theo tầm nhìn đó”.
Tuy nhiên, khái niệm mà các học thuyết lãnh đạo đưa ra có thể lộn xộn bởi vì chúng đề cập đến cả
mục tiêu của nhà lãnh đạo và phong cách mà họ sử dụng. Hãy xem ví dụ về các Tổng thống Mỹ.
Trong những năm 1950, thượng nghị sĩ Lyndon Johnson thực sự muốn chuyển đổi sự phân biệt
chủng tộc ở miền Nam, nhưng ông đã không sử dụng quyền lực mềm để thuyết phục hay để truyền
một tầm nhìn mới cho các nghị sĩ khác. Thay vì thế, ông sử dụng phong cách hành động của quyền
lực cứng, đe doạ và thương lượng để giành được các mục tiêu chuyển đổi trong việc thông qua
nhân quyền mà bị nhiều người, từng xem ông là lãnh đạo, căm ghét.
Franklin Roosevelt thường được xem như là một nhà lãnh đạo chuyển đổi, và trong những năm
1930, ông sử dụng quyền lực mềm của việc truyền thông đầy cảm hứng để giúp giành được các
mục tiêu chuyển đổi của việc cải cách xã hội. Nhưng Franklin Roosevelt cũng sử dụng rất nhiều
cuộc thương lượng gián tiếp để theo đuổi mục đích chuyển đổi chính sách đối ngoại của Mỹ với sự
hỗ trợ của Anh trước Thế chiến 2. Nhân viên của ông cũng sẵn sàng cho việc chuyển đổi các vấn
đề xã hội, nhưng không phải chính sách đối ngoại.
Harry Truman là một minh chứng khác của một nhà lãnh đạo thành công với các mục tiêu chuyển
đổi mà có xu hướng trở thành phong cách hành động của ông ta.
Vì sự nhầm lẫn trong các học thuyết này, sẽ tốt hơn nếu sử dụng các thuật ngữ khác để mô tả mục
tiêu của các nhà lãnh đạo và phong cách của họ. Chúng ta có thể đề cập đến các mục tiêu của họ
như việc xếp loại từ chuyển đổi tới tình trạng hiện tại. Chúng ta có thể phân biệt phong cách của các
nhà lãnh đạo bằng cách họ sử dụng nguồn quyền lực cứng và quyền lực mềm. Một nhà lãnh đạo có
thể sử dụng cả phong cách quyền lực cứng và mềm để giành được các mục tiêu chuyển đổi, để giới
hạn các mục tiêu, hoặc để bảo vệ tình trạng hiện tại. Trong các chế độ dân chủ, sự bắt buộc không
phải là một lựa chọn quan trọng, vì thế hai nguồn chính của quyền lực cứng của sự ép buộc và xui
khiến bao gồm việc tuyển dụng, sa thải, ép buộc, mua bán và thoả thuận.
Hai nguồn chính của quyền lực mềm của các phẩm chất vốn có và việc truyền thông bao gồm sự
thu hút, truyền cảm hứng, thuyết phục và truyền thông phi lời nó. Như Harry Truman quan sát: “Tôi
ngồi đây cả ngày cố gắng để thuyết phục mọi người làm những điều họ phải có hiểu biết đầy đủ để
làm mà không có sự thuyết phục của tôi. Đó rốt cuộc là tất cả quyền lực của Tổng thống”. Và các
CEO đấu tranh để nổi bật đòi hỏi các hãng thấy rằng, quyền lực cứng của việc sa thải hiếm khi là
đầy đủ. Nó cũng quan trọng ngang với việc tạo ra một tầm nhìn quyền lực mềm mà thu hút mọi
người với văn hoá tổ chức.
Chúng ta có thể sử dụng khái niệm phong cách hành động để đặc trưng những điều các nhà lãnh
đạo làm với nguồn quyền lực cứng, và phong cách chuyển đổi để đặc trưng việc lãnh đạo mà dựa
trên nguồn quyền lực mềm nhiều hơn. Kết hợp các mục này và lấy ví dụ là các vị Tổng thống nổi
tiếng, bạn có thể có các nhà lãnh đạo chuyển đổi mà chủ yếu sử dụng phong cách hành động (Harry
Truman); nhà lãnh đạo chuyển đổi mà sử dụng phong cách truyền cảm hứng (Franklin Roosevelt);
nhà lãnh đạo với phong cách hành động (Eisenhower) và nhà lãnh đạo thường sử dụng phong cách
truyền cảm hứng (Clinton)
Bảng 2:
Phong cách hành động Phong cách truyền cảm hứng
có thể bạn quan tâm
HỢP ĐỒNG BẢO LÃNH BẰNG GIÁ TRỊ QUYỀN SỬ DỤNG ĐẤT
3
870
346
Mẫu hợp đồng
3
(New)
Nghiên cứu về khái niệm quyền con người, sự khác nhau trong việc tiếp...
20
871
4.380
Báo cáo, luận văn khác
20
(New)
Về việc ủy quyền và Mẫu Giấy Ủy quyền - Dành cho cá nhân
2
773
324
Mẫu đơn từ
2
(New)
Khái niệm bảo lãnh ngân hàng, chức năng và vai trò của bảo lãnh
3
803
292
Tài liệu tài chính - ngân hàng khác
3
(New)
Nghiên cứu tìm hiểu lý luận về thị trường chứng khoán, quyền chọn và ý...
87
1.038
473
Thạc sĩ cao học
87
(New)
Tổng quan về quyền chọn tiền tệ và thị trường quyền chọn tiền tệ và đá...
52
746
536
Kinh tế quản lý
52
(New)
Luận văn: Những vấn đề cơ bản về bảo lãnh ngân hàng và một số giải phá...
77
681
307
Kinh tế quản lý
77
(New)
KHÁI NIỆM GIAO TIẾP, LÃNH ĐẠO VÀ NGHỆ THUẬT GIAO TIẾP CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
17
811
304
Báo cáo, luận văn khác
17
(New)
thông tin tài liệu
Ngày nay, với cuộc cách mạng thông tin và sự dân chủ hóa, đòi hỏi sự lãnh đạo tham gia và thống nhất, phong cách “phụ nữ” trở thành một con đường dẫn tới việc lãnh đạo hiệu quả hơn cho cả phụ nữ cũng như nam giới. Việc lãnh đạo ít được xem là một thuật ngữ của việc đưa ra mệnh lệnh hơn là việc chia sẻ và khuyến khích sự tham gia toàn bộ một tổ chức, một tập đoàn hoặc mạng lưới. Quyền lực mềm có thể chiếm ưu thế hơn cả quyền lực cứng.
Mở rộng để xem thêm
từ khóa liên quan
tài liệu mới trong mục này
tài liệu hot trong mục này
tài liệu giúp tôi
Nếu bạn không tìm thấy tài liệu mình cần có thể gửi yêu cầu ở đây để chúng tôi tìm giúp bạn!
×
