Tốt là kẻ thù của sự vĩ đại
“Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường học tốt.
Chúng ta không có những chính quyền vĩ đại, chính vì chúng ta đã có những chính
quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận một
cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là vì đa số đã
trở nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty”.
Trích từ Good to Great – Jim Collins
Chúng ta thường quen nghĩ rằng, cái tốt nhất là kẻ thù của điều tốt. Tuy nhiên, trong
suốt năm năm trời nghiên cứu hàng loạt công ty hàng đầu trên thế giới, Jim Collins -
chuyên gia nghiên cứu đồng thời là giáo sư giảng dạy môn quản trị kinh doanh đã
chứng minh được rằng, “tốt là kẻ thù của sự vĩ đại”. Ông đã chứng minh cho mọi
người thấy vì sao nhiều công ty trong suốt bề dày lịch sử của mình chỉ đạt và dừng lại
ở mức tốt, trong khi các công ty khác lại đạt được những chỉ số “vĩ đại”, nghĩa là trở
thành những công ty “vĩ đại”.
Ví dụ, các công ty như Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel,
Motorola, Wal-Mart hay Procter & Gamble, theo phân loại của Jim Collins thì chỉ được
xếp vào vị trí “tốt”. Mức tổng doanh thu trung bình của các công ty này trong vòng 15
năm cao hơn chỉ số trên thị trường là 2,5 lần. Còn các công ty nằm trong số “vĩ đại” như
Walgreens với bề dày lịch sử trên 40 năm thì chẳng có điều gì đặc biệt lắm, nhưng kể từ
năm 1975, cổ phiếu của công ty này đã bất ngờ tăng vọt cho đến thời điểm này. Từ năm
1975 cho đến năm 2000, nguồn vốn đầu tư vào Walgreens đã mang lại mức doanh thu
cao hơn 2 lần so với nguồn vốn đổ vào Intel, cao hơn 5 lần so với nguồn vốn đổ vào
General Electric, và cao hơn 8 lần so với nguồn vốn đầu tư vào Coca-Cola.
Vậy làm thế nào mà các công ty như Walgreens – hầu như không có điểm gì đặc biệt so
với các đối thủ trên thương trường, lại có thể trở thành một đơn vị vượt trội bằng đội
ngũ chuyên gia quản trị cùng hệ thống quản lý tốt nhất trên thế giới? Việc
2
tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này đã thôi thúc Jim Collins bắt tay vào tìm tòi,
nghiên cứu. Ông đã đúc rút ra một công thức bao gồm nhiều nguyên tắc mà nếu biết
thực hiện theo những nguyên tắc đó, doanh nghiệp bạn sẽ có khả năng trở thành một
trong những công ty vĩ đại.
Collins cùng các cộng sự của mình đã đưa ra hai danh sách bao gồm 11 công ty vĩ đại
và 11 công ty tốt để so sánh. Họ cũng đã nghiên cứu khoảng 6.000 bài báo về các
công ty này và phân tích khoảng hơn 2.000 trang phỏng vấn.
Kết luận mà Collins và các cộng sự đưa ra có lẽ đã gây ngạc nhiên cho chính họ cũng
như nhiều người khác. Đó là, kết quả vĩ đại không có gì liên quan đến việc tuyển chọn
hay săn tìm những siêu sao quản trị nổi tiếng. Cứ 10 trong 11 công ty vĩ đại thì các tổng
giám đốc của họ chính là những người được chọn ra từ đội ngũ nhân viên bình thường.
Hệ thống khen thưởng cho các cấp lãnh đạo trong các công ty này cũng không hề có sự
khác biệt gì so với các công ty khác trên thương trường.
Những điều này cũng không phân biệt được các công ty tốt với công ty vĩ đại. Điều gây
ngạc nhiên chính là ở chỗ, các công ty đang thực hiện cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại
thường dành ít sự quan tâm đối với sự thay đổi trong quản lý hay sự động viên khuyến
khích nhân viên.
Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát, không tổ chức mừng
kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những
vị quản lý hàng đầu của các công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa
hoa mà thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi trong
văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng với công nhân trong
tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ.
3
Jim Collins đã chỉ ra rằng, nguyên nhân thành công của các công ty vĩ đại thường là
những điều mà mọi người ít để ý đến ngay từ ban đầu.
Sự khiêm tốn cộng với ý chí
Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người thường có tính cách mạnh
và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí, những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại
thường là những người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong con
người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định. Họ bắt tay vào việc
không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo
dựng một công ty vĩ đại. Điều này không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo
thắng, nhưng sự háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải vì
mục tiêu của cá nhân họ.
Collins xếp những người lãnh đạo này ở cấp độ 5, ví dụ như Darwin Smitt – Giám đốc
hãng Kimberly-Clark. Đó là một người đàn ông có tính cách khá mềm, người luôn
cho rằng, Ban giám đốc công ty đã có chút nhầm lẫn khi chọn lựa ông vào vị trí giám
đốc. Tuy nhiên, ông đã trụ vững ở vị trí này suốt 20 năm, đã tạo ra nhiều thay đổi
ngọan mục cho công ty này và biến Kimberly-Clark thành một tên tuổi hàng đầu thế
giới về sản xuất hàng tiêu dùng, vượt qua cả Procter & Gamble về chủng loại sản
phẩm.
Smitt thích đứng cạnh các nhân viên thợ sửa chữa, thợ điện của mình và cùng họ
trao đổi công việc, trao đổi quan điểm, đôi khi còn bắt tay vào cùng làm việc với
họ. Ông thích nghỉ ngơi cùng gia đình tại trang trại của mình ở nông thôn thay vì
đến những khu biệt thự tiện nghi xa xỉ theo tiêu chuẩn của công ty cung cấp. Tuy
nhiên, sự khiêm tốn của ông luôn đi kèm với chí hướng vạch sẵn và sự cương
quyết. Một lần, ông bị đứt lìa một ngón tay tại nơi làm việc. Vậy nhưng, sáng hôm
sau, ông đã có mặt đúng giờ tại văn phòng mình. Sau khi nhậm chức Giám đốc công
ty, Smitt đã phải tiếp nhận một quyết định mang tính sống còn trong lịch sử của
Kimberly-Clark: bán lại nhà máy liên hợp sản xuất giấy xelulo đang trong tình trạng
lay lắt, cầm cự. Số tiền thu được, ông đầu tư vào các nhãn hàng đang có tiềm năng lúc
bấy giờ là Huggies và Kleenex.
Những người lãnh đạo của các công ty “tốt” thường hay bận bịu với những vinh quang
cá nhân và thường không thể tạo dựng nền tảnh cho sự thành công của doanh nghiệp
sau khi mãn nhiệm. Họ thường chọn lựa những người kế thừa yếu kém hoặc góp phần
đẩy nhanh tiến độ suy yếu cho công ty.
Ví dụ, vị lãnh đạo tài năng và quả cảm của hãng Rubbermaid – Stanley Gold đã đạt
được nhiều thành tích vĩ đại trên cương vị của mình. Ông là người khắt khe, nghiêm
khắc và vị kỷ. Trong một bài phát biểu của mình, danh từ “tôi” được ông sử dụng tới 44
lần. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã nhanh chóng ăn nên làm ra với mức lợi nhuận
luôn trong chiều hướng tăng trưởng. Tuy nhiên, sau khi Stanley Gold mãn nhiệm,
Rubbermaid tụt dốc một cách nhanh chóng. Mặc dù Stanley đã lựa chọn được người kế
nhiệm nhưng vị tân lãnh đạo này cũng chỉ trụ được một năm rồi lại khăn gói ra đi, để lại
sau lưng cả một công ty trong tình trạng leo lắt như ngọn đèn trước gió và một đội ngũ
nhân viên yếu kém.
Chọn đúng người đúng việc
Nghe thì có vẻ là nghịch lý, nhưng những vị lãnh đạo của các công ty vĩ đại thường bắt
đầu công việc “cải tổ” của mình không phải bằng việc lập chiến lược công ty hay các
chương trình hành động trong tương lai mà bằng việc tuyển chọn đúng người đúng
việc.
Ví dụ, Dik Culi, giám đốc công ty Wells-Fargo thập niên 1970, thay vì lập chiến
lược công ty thì lại bắt tay vào chương trình “thay máu” trong công ty. Ông tuyển
chọn những siêu sao vĩ đại mà đôi khi còn không hiểu sẽ bổ nhiệm những siêu sao này
vào vị trí nào. Và kết quả mà Dik thu được là mức doanh thu của công ty đã tăng ba
lần so với chỉ số thị trường.
Bank of America cũng đã áp dụng chiến lược “Tướng yếu, quân mạnh”. Ý nghĩa của
việc này là: tốt hơn hết, công ty hãy tuyển chọn các top manager yếu, vì như vậy thì
các nhân viên tiềm năng trong công ty mới có mục tiêu để mà phấn đấu nhằm thay thế
các vị tướng yếu kia. Các vị tướng “bất tài” của Bank of America chờ đợi những anh
“lính trơn” đến thế chỗ mình, cứ như thế, Ngân hàng này tạo ra một sự ganh đua trong
đội ngũ nhân sự của mình và gặt hái được nhiều thành công trong kinh doanh.
Lòng dũng cảm và niềm tin
Admiral Jim đã từng bị bắt làm tù binh trong chiến tranh Việt Nam. Sau khi được trả tự
do, ông từng nói rằng lúc nào ông cũng tin vào khả năng mình được thả. Trong khi đó,
những người lạc quan nhất - những người từng nghĩ rằng họ được trả tự do ngay sau lễ
Nô en, lại không chịu đựng nổi cú sốc khi biết rằng điều này không xảy ra, và cuối
cùng đã chết vì tuyệt vọng.
Pitney Bowes và Addressograph là hai công ty cạnh tranh nhau trên thị trường cung
cấp máy móc dành cho văn phòng. Trước năm 1973, cả hai hãng đều có cùng mức
doanh thu, mức lợi nhuận, số lượng nhân viên cũng như giá trị cổ phiếu. Nhưng sau đó
thì cả hai công ty đều đi theo những hướng khác nhau. Giám đốc điều hành
Addressograph – Roy Ash muốn biến công ty này thành một hãng hàng đầu thế giới
như kiểu như Xerox, IBM hay Kodak. Nhưng Ash đã không ngờ tới một điều rằng,
có thể bạn quan tâm
thông tin tài liệu
Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát, không tổ chức mừng kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những vị quản lý hàng đầu của các công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa hoa mà thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi trong văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng với công nhân trong tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ.
Mở rộng để xem thêm
từ khóa liên quan
tài liệu mới trong mục này
tài liệu hot trong mục này
tài liệu giúp tôi
Nếu bạn không tìm thấy tài liệu mình cần có thể gửi yêu cầu ở đây để chúng tôi tìm giúp bạn!
xem nhiều trong tuần
Giáo trình Quản trị học của Đại học kinh tế quốc dân
4 đề thi học sinh giỏi Toán lớp 2, có đáp án kèm theo
MẪU GIỚI THIỆU CHUYỂN SINH HOẠT HỘI
PHÂN TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA COCA COLA VIỆT NAM
Địa lý 12 Phát triển cây công nghiệp lâu năm Tây Nguyên
IOE tiếng Anh lớp 10 lần 21 niên khóa 2016
yêu cầu tài liệu
Giúp bạn tìm tài liệu chưa có
×
